Za każdą spójną kolekcją stoi szereg decyzji: które trendy warto rozwijać, czego oczekuje klient, które produkty mają największy potencjał i kiedy trzeba skorygować wcześniej obrany kierunek. Łączenie tych elementów należy do kluczowych zadań Head Designera – osoby, która patrzy na kolekcję jednocześnie przez pryzmat estetyki, strategii i biznesu. W kolejnej odsłonie cyklu „Rekrutujemy z LPP”, realizowanego wspólnie z LPP, Dominika Jarema, Head Designer marki House, opowiada o tym, jak wyznacza się kierunek sezonu, interpretuje zmiany na rynku i buduje warunki, w których projektanci, kupcy, Product Managerowie i Trend Researcherzy mogą pracować nad jednym wspólnym celem.
W modzie najłatwiej zauważyć efekt końcowy. Kolor, fason, wzór, kampanię, produkt wiszący w salonie albo pojawiający się w mediach społecznościowych. Znacznie mniej widoczny jest system decyzji, który stoi za stworzeniem całej kolekcji. Kto decyduje, które trendy warto rozwijać? Jak pogodzić nowe pomysły z wynikami poprzedniego sezonu? Kiedy dać projektowi więcej czasu, a kiedy z niego zrezygnować? I wreszcie: jak sprawić, by projektanci, kupcy, Product Managerowie, Trend Researcherzy i inne zespoły pracowali nad tą samą wizją?
W dużej organizacji modowej właśnie w tym miejscu pojawia się rola Head Designera. To stanowisko, na którym kompetencje kreatywne pozostają fundamentalne, ale równie istotne stają się analiza, umiejętność zarządzania informacją, rozumienie klienta, komunikacja i podejmowanie decyzji w warunkach, w których rzadko można mieć stuprocentową pewność.
Head Designer odpowiada za kolekcję, a nie za każdy produkt
Nazwa stanowiska może sugerować prostą hierarchię: Head Designer to „główny projektant”, który ma najwięcej pomysłów, wybiera najlepsze projekty i podejmuje ostateczną decyzję w sprawie każdego modelu. W praktyce jego odpowiedzialność wygląda inaczej.
Im wyższy poziom odpowiedzialności, tym mniej chodzi o pojedynczy produkt, a bardziej o całą kolekcję i zależności pomiędzy jej poszczególnymi elementami. Liczy się jej spójność, proporcje pomiędzy kategoriami, świeżość, zgodność z charakterem marki, potrzebami klienta i założeniami biznesowymi.
Dominika Jarema tłumaczy:
„To skojarzenie jest trafne w tym sensie, że Head Designer odpowiada za kierunek kolekcji, ale mylące, jeśli wyobrażamy sobie osobę, która tworzy moodboard, wybiera najlepsze projekty i ma ostatnie słowo w sprawie każdego modelu.
Najważniejszym rezultatem mojej pracy nie jest konkretne ubranie, lecz kolekcja jako całość: jej spójność, balans, świeżość interpretacji trendów, wynik oraz to, czy cały zespół podejmuje decyzje z myślą o tym samym kliencie. Kolekcja powstaje zespołowo, dzięki wiedzy projektantek, Trend Researchera, PM-ów, kupców i innych specjalistów.
Moją odpowiedzialnością jest wyznaczenie ram, połączenie perspektywy kreatywnej z biznesową i koordynowanie pracy wielu kreatywnych umysłów tak, aby z różnych specjalizacji powstała jedna kolekcja. Nie chodzi przy tym o kontrolowanie każdego pomysłu. Moja rola przypomina raczej nadawanie kierunku rwącej rzece — nie chcę zatrzymać jej energii, tylko pomóc jej płynąć we wspólnym kierunku.”
Ta zmiana perspektywy jest istotna również z punktu widzenia kariery projektanta. Wraz z doświadczeniem rozwój nie oznacza wyłącznie projektowania coraz ważniejszych produktów. Z czasem trzeba zacząć widzieć kategorię, następnie sezon, a w końcu całą logikę marki i relacje zachodzące pomiędzy kreatywnością, klientem a wynikiem biznesowym.
Nowa kolekcja nie zaczyna się od moodboardu
Jednym z najbardziej utrwalonych obrazów pracy w modzie jest rozpoczynanie sezonu od inspiracji: zdjęć z wybiegów, kolorów, tkanin i budowania moodboardów. Te elementy oczywiście pozostają częścią procesu, ale w dużej marce punkt wyjścia pojawia się wcześniej. Najpierw trzeba spojrzeć wstecz.
Analiza poprzedniego sezonu pozwala zrozumieć, które decyzje przyniosły oczekiwany rezultat, gdzie pojawił się niewykorzystany potencjał i jakie obszary wymagają zmiany. Do danych dochodzi obserwacja klienta: nie tylko jego zakupów, lecz także sposobu życia, aspiracji, zainteresowań i zmian kulturowych zachodzących wokół niego. Dopiero na tę wiedzę nakładane są trendy oraz długoterminowa strategia marki.
„Nowy sezon nie zaczyna się od moodboardu. Zaczyna się od uczciwej analizy poprzedniego: co zadziałało, co nie przyniosło oczekiwanego efektu i które obszary wymagają wzmocnienia.
Na wyniki nakładamy obserwacje dotyczące zmian w życiu i zachowaniu naszych klientek. Zanim przejdziemy do trendów modowych, interesują nas szersze zjawiska: na co młode dziewczyny poświęcają więcej czasu, co traci dla nich na znaczeniu i jak zmieniają się ich potrzeby. Uwzględniamy również strategię marki, ponieważ kolekcja nie powstaje w oderwaniu od biznesu — jest jednym z narzędzi realizacji jego długoterminowych celów.
Dopiero gdy wiemy, do kogo chcemy dotrzeć, co poprawić, które kategorie mają największy potencjał i jak chcemy być postrzegani, wybieramy trendy najlepiej wspierające te założenia. Następnie przekładamy ten kierunek na czytelne ramy dla zespołu projektowego.
Początkowa wizja nie jest jednak zamkniętą instrukcją. To raczej azymut i hipoteza, którą w trakcie sezonu wielokrotnie sprawdzamy, aktualizujemy i korygujemy.”
To ostatnie zdanie dobrze pokazuje jedną z największych zmian zachodzących dziś w branży. Kolekcji nie można już traktować jak zamkniętego projektu opracowanego wiele miesięcy wcześniej. Rynek, media społecznościowe i zachowania konsumentów zmieniają się zbyt szybko. Kierunek musi być wystarczająco wyraźny, by zespół wiedział, dokąd zmierza, ale jednocześnie wystarczająco elastyczny, aby można było reagować na nowe informacje.
Trend można przewidzieć dobrze i… źle go zinterpretować
Dostęp do trendów nigdy nie był tak szeroki jak obecnie. Pokazy, platformy społecznościowe, Pinterest, rynek vintage, influencerzy, ulica czy dane sprzedażowe dostarczają ogromnej liczby sygnałów niemal w czasie rzeczywistym. Problemem przestaje być więc znalezienie informacji. Wyzwaniem staje się ustalenie, której informacji warto zaufać i co właściwie z nią zrobić.
W tym miejscu praca Head Designera wykracza daleko poza samo śledzenie mody. Ten sam trend może funkcjonować zupełnie inaczej w kilku grupach klientów, a przeniesienie go do kolekcji bez odpowiedniej interpretacji nie daje gwarancji sukcesu.
Dobrym przykładem z doświadczenia zespołu House były groszki. W kolekcji SS26 motyw został początkowo odczytany w estetyce kobiecego, paryskiego szyku: na satynowych, bardziej wyjściowych produktach. Wyniki okazały się umiarkowane. Sam trend jednak nie zniknął. Zaczął pojawiać się w zupełnie innym kontekście — na dopasowanych dzianinach, baby T-shirtach, bluzach czy spodniach dresowych, w bardziej młodzieżowej estetyce odwołującej się do Y2K. Dopiero ta interpretacja lepiej odpowiedziała na sposób budowania sylwetki przez klientki marki.
Wniosek? Można trafnie przewidzieć, co będzie modne, i jednocześnie pomylić się w odpowiedzi na pytanie, jak klient będzie chciał to nosić. Nie wystarczy więc rozpoznać właściwy trend. Trzeba jeszcze przypisać go do konkretnego odbiorcy, produktu, materiału, koloru i sposobu stylizacji.
Kreatywność kontra sprzedaż? To fałszywa alternatywa
Wokół projektowania komercyjnego przez lata funkcjonował jeszcze jeden stereotyp: im bardziej kreatywny produkt, tym trudniej go sprzedać, a im bardziej sprzedażowy, tym musi być bezpieczniejszy.
Zdaniem Dominiki Jaremy problem zaczyna się już w samym takim postawieniu sprawy.
„Nie widzę wyboru pomiędzy kreatywnością a komercją. Przekonanie, że produkt bezpieczny musi być niemodny, a kreatywny — trudny w sprzedaży, jest dość przestarzałym sposobem myślenia. Kompromis „trochę nowości, trochę bezpieczeństwa” często daje przeciętny efekt. Znacznie ciekawsze jest poszukiwanie produktu, który będzie jednocześnie świeży i komercyjny.
Taka kreatywność nie powstaje w próżni. Opiera się na istniejących sygnałach i trendach, ale znajduje dla nich nową interpretację. Produkt musi odpowiadać na konkretną potrzebę klienta: zbudować aktualną sylwetkę, wprowadzić nowy kolor, stworzyć pożądany look albo sprawić, że poczuje się bardziej kobieco czy sexy.
Dobrym przykładem były nasze dresy z bombkową bluzą i bardzo szerokimi spodniami. Zespół połączył konstrukcję obecną już wcześniej w bardziej niszowym streetwearze z obserwowanym sposobem noszenia oversize’owych bluz przez młode dziewczyny. Dres osiągnął świetne wyniki.
Oczywiście nie każdy produkt w kolekcji może mieć ten sam poziom trudności i innowacyjności. Dlatego różnicujemy skalę oraz rolę poszczególnych pomysłów, zamiast wszystkie jednakowo „uspokajać”. Produkt komercyjny nie musi być bezpieczny. Musi trafnie odpowiadać na komercyjną potrzebę klienta.”
Z punktu widzenia Head Designera oznacza to konieczność patrzenia na kolekcję jak na system. Nie każdy produkt ma wykonywać tę samą pracę. Jeden może budować wizerunek marki, drugi generować większą skalę sprzedaży, kolejny testować dopiero rosnący trend. Ważne jest nie tylko to, czy pojedynczy model jest atrakcyjny, lecz także jaką funkcję pełni w całej kolekcji.
Równie ważna okazuje się umiejętność rezygnacji. Kolekcja ma ograniczoną przestrzeń, dlatego kolejny dobry pomysł nie zawsze oznacza lepszy sezon. Czasem najtrudniejszą decyzją jest zatrzymanie kierunku, nad którym zespół zdążył już długo pracować, albo powiedzenie „stop”, gdy następne produkty zaczynają osłabiać klarowność całej propozycji.
Head Designer nie ma mieć wszystkich odpowiedzi
Kolekcja dużej marki powstaje na styku wielu specjalizacji. Trend Researcher obserwuje zmiany kulturowe i rynkowe. Projektanci wnoszą ekspercką wiedzę o konkretnych kategoriach produktowych. Kupcy i Product Managerowie patrzą na strukturę asortymentu, cenę, skalę czy wynik. Kolejne zespoły odpowiadają za prezentację produktu klientowi.
Head Designer musi potrafić połączyć te perspektywy, ale nie oznacza to podejmowania wszystkich decyzji samodzielnie.
W praktyce coraz ważniejszą częścią tej roli staje się tworzenie warunków, w których cały zespół może podejmować lepsze decyzje. Zamiast rozmowy opartej na „podoba mi się” lub „nie podoba mi się”, punktem odniesienia stają się klient, rola produktu w kolekcji, obserwowany sygnał rynkowy, wcześniejsze wyniki i potencjał danego kierunku.
Ta zmiana dotyczy również samych projektantów.
„Dobry projektant nie przedstawia wyłącznie atrakcyjnego produktu. Potrafi wyjaśnić, dla kogo on powstaje, jaką potrzebę ma zaspokoić, na jakim etapie znajduje się reprezentowany przez niego trend i jak propozycja wygląda na tle rynku. Coraz ważniejsze stają się ciekawość, zdolność syntezy i decyzyjność: umiejętność zebrania informacji z różnych źródeł, wyciągnięcia wniosków i podjęcia decyzji mimo niepełnej pewności. Wyrazisty własny gust może być atutem, o ile projektant potrafi wyjść poza własną perspektywę i posługiwać się językiem marki. Dobry projektant nie przynosi tylko pomysłu na produkt, lecz uzasadnioną hipotezę: dla kogo, dlaczego właśnie teraz i co zrobimy w zależności od reakcji klientki.”
To właśnie tutaj widać naturalną drogę od projektanta do stanowisk o coraz większej odpowiedzialności. Rozwój kompetencji nie musi oznaczać wyłącznie awansu w strukturze. Jest przede wszystkim stopniowym poszerzaniem pola widzenia: od pojedynczego produktu, przez kategorię, po sezon i całą markę.
Najważniejszą walutą staje się decyzyjność
Zmiana roli Head Designera jest również konsekwencją tempa, w jakim funkcjonuje dzisiejsza moda. Jeszcze kilka czy kilkanaście lat temu dostęp do specjalistycznych prognoz i informacji trendowych sam w sobie stanowił przewagę. Dziś niemal każdy ma natychmiastowy dostęp do setek tysięcy obrazów, premier, mikrotrendów i danych z wielu rynków. Przewagą nie jest więc już sama wiedza o tym, co się pojawia, lecz zdolność do odróżnienia istotnego sygnału od szumu.
Nie zawsze można przy tym czekać na pełne potwierdzenie. Jeśli trend zostanie już jednoznacznie zweryfikowany przez całą konkurencję, dla marki może być za późno, by wykorzystać jego potencjał. Coraz częściej trzeba więc pracować na słabszych sygnałach, testować, obserwować reakcję odbiorców i szybko korygować wcześniejsze założenia.
Dominika Jarema wskazuje trzy kompetencje, które uważa dziś za szczególnie ważne na stanowisku Head Designera:
„Pierwszą jest umiejętność tworzenia systemów dla kreatywności — porządkowania twórczego chaosu bez odbierania mu energii. Chodzi o stworzenie warunków, w których kreatywne osoby mają przestrzeń do eksperymentowania, ale jednocześnie rozumieją klienta, cele sezonu i konsekwencje swoich decyzji.
Drugą jest czytanie zmiany, a nie tylko trendów: rozumienie tego, jak zmieniają się zachowania, aspiracje i sposób budowania tożsamości przez klienta.
Trzecią jest decyzyjność w warunkach niepewności — umiejętność podejmowania ryzyka, wyciągania wniosków i korygowania kierunku.
Kreatywność Head Designera nie polega wyłącznie na tworzeniu estetyki. Polega również na projektowaniu sposobu, w jaki cały zespół myśli, współpracuje i podejmuje decyzje.”
Do tego dochodzi jeszcze jeden obszar odpowiedzialności: sposób pokazania produktu. Praca nad nim nie kończy się dziś w momencie zatwierdzenia projektu. E-commerce, ekspozycja w salonie, stylizacja czy komunikacja w mediach społecznościowych mogą wpłynąć na to, czy klient prawidłowo odczyta pomysł stojący za produktem. Head Designer musi więc umieć opowiedzieć jedną wizję różnym zespołom i zadbać o jej spójność na kolejnych etapach kontaktu marki z odbiorcą.
LPP rozwija zespoły przygotowania produktu
Skala odpowiedzialności związanej z tworzeniem kolekcji pokazuje też, jak wiele różnych specjalizacji kryje się dziś pod pojęciem pracy w modzie. Projektanci są jedną z części znacznie większego ekosystemu obejmującego m.in. kupców, technologów, trend researcherów czy specjalistów zajmujących się analizą i planowaniem.
W związku z dalszym rozwojem LPP firma tworzy obecnie nowe zespoły w obszarze przygotowania produktu, dlatego w najbliższym czasie pojawiać się ma więcej ofert dotyczących tych specjalizacji. To istotne także dla kandydatów, którzy myślą o rozwoju kariery projektowej nie tylko na poziomie tworzenia pojedynczych produktów, ale docelowo również zarządzania kierunkiem całych kolekcji.
Choć bohaterką tego materiału jest Head Designer marki House, osoby zainteresowane rozwojem w LPP warto zachęcić do śledzenia rekrutacji także w pozostałych markach grupy. Kompetencje związane z przygotowaniem produktu są dziś szczególnie istotne m.in. w obszarze Sinsay Akcesoria, Reserved Kids i Mohito, gdzie rozwijane są zespoły odpowiedzialne za tworzenie kolekcji i zarządzanie produktem. Poszukiwane są zarówno osoby z doświadczeniem, które mogą objąć role takie jak Head Designer czy Product Manager, jak i kandydaci, którzy chcą rozwijać się w kierunku tych stanowisk w kolejnych etapach kariery.
Rozpoczęcie pracy w jednej z marek LPP to często dopiero początek dłuższej ścieżki zawodowej. Organizacja daje możliwość nie tylko awansu w ramach konkretnego zespołu, ale również rozwoju poprzez zdobywanie doświadczenia w różnych markach – od Sinsay, przez Reserved, Cropp i House, po Mohito. Dzięki temu pracownicy mogą poszerzać swoje kompetencje, poznawać różne grupy klientów i rozwijać się wraz ze zmieniającymi się wyzwaniami biznesowymi poszczególnych brandów.
Warto również zwrócić uwagę na organizację samej pracy. Stanowiska związane z przygotowaniem produktu mają charakter stacjonarny, ponieważ rozwój kolekcji opiera się na codziennej, bezpośredniej współpracy projektantów, kupców, Product Managerów, Trend Researcherów i innych specjalistów zaangażowanych w proces. Dla kandydatów lokalizacja stanowiska jest więc istotnym elementem decyzji o aplikowaniu.
Aktualne rekrutacje można znaleźć na zbiorczej stronie ofert pracy LPP w obszarze przygotowania produktu. Warto regularnie sprawdzać nie tylko ogłoszenia dotyczące konkretnej marki, ale cały obszar przygotowania produktu – potrzeby poszczególnych zespołów zmieniają się wraz z rozwojem organizacji.
Osoby zainteresowane samą ścieżką projektową mogą również sprawdzić, jak wygląda praca projektanta odzieży w LPP, natomiast informacje o innych obszarach zatrudnienia i możliwościach rozwoju znajdują się na stronie Kariera LPP.
Head Designer przyszłości? Mniej wyroczni, więcej interpretacji
Współczesna moda daje dostęp do większej liczby informacji niż kiedykolwiek, ale jednocześnie skraca czas na podejmowanie decyzji. To sprawia, że rola Head Designera przesuwa się od tworzenia jednej sezonowej wizji w stronę ciągłego zarządzania jej rozwojem.
Nie wystarczy mieć dobrego oka do trendów. Trzeba rozumieć, skąd wynikają, dla kogo są istotne i w jaki sposób mogą funkcjonować w konkretnym produkcie. Nie wystarczy również stworzyć kreatywnego zespołu. Trzeba zbudować dla niego ramy, które pozwolą przekładać pomysły na decyzje, a później wyciągać wnioski zarówno z sukcesów, jak i nietrafionych założeń. To szczególnie cenna perspektywa dla osób, które swoją przyszłość wiążą z projektowaniem i z czasem chciałyby odpowiadać za coraz większy fragment procesu.
Dominika Jarema podsumowuje:
„Nie istnieje jedna instrukcja obsługi tego stanowiska. Rola Head Designera wygląda inaczej w zależności od marki, jej klienta i struktury organizacyjnej. Warto znać historię branży i rozumieć, dlaczego istniejące procesy zostały zbudowane w określony sposób, ale nie trzeba automatycznie powtarzać sposobów działania stosowanych wcześniej.
Namawiałabym również do zainteresowania się biznesem: strategią, sposobem funkcjonowania marki oraz otoczeniem, w którym chce ona zbudować swoją pozycję. Moda zmienia się zbyt szybko, żeby przez lata pracować według jednego niezmiennego systemu.
Nie ma sensu krytykować się za to, że zieleń wybrana do palety nie jest identyczna z tą prognozowaną przez WGSN. Zadaniem Head Designera jest znalezienie zieleni, którą naprawdę polubi klient — dopasowanej do jego estetyki i produktu, w którym będzie chciał ją nosić.
Forecast jest narzędziem, a nie wyrocznią. Nie chodzi o to, żeby idealnie przewidzieć przyszłość, ale żeby właściwie przetłumaczyć ją dla swojego klienta.”
Przeczytaj również: Projektant czy analityk? Jak naprawdę wygląda praca nad kolekcją w dużej marce modowej
