Za dobrą kolekcją nie stoi wyłącznie mocny projekt. Równie ważne są decyzje o tym, które kategorie rozwijać, gdzie ulokować budżet, jak reagować na wyniki sprzedaży i które potrzeby klientów mogą dopiero zyskać na znaczeniu. Właśnie w tym miejscu zaczyna się rola Product Managera – osoby, która łączy dane, trendy, klienta i biznes, a następnie przekłada je na strategię produktową oraz konkretne priorytety dla zespołu. W kolejnej odsłonie cyklu „Rekrutujemy z LPP” Maciej Tymoniewicz opowiada o stanowisku, które ma coraz większy wpływ nie tylko na strukturę kolekcji, ale również na jej wynik biznesowy.
Product Manager nie zarządza jednym produktem. Wyznacza kierunek całej kategorii
Nazwa stanowiska może sugerować, że centrum pracy Product Managera stanowi konkretny produkt. W praktyce jego perspektywa jest znacznie szersza. Odpowiada on najczęściej za określony fragment kolekcji i musi zadbać zarówno o jego potencjał biznesowy, jak i zgodność z kierunkiem całej marki.
To właśnie Product Manager współtworzy strategię asortymentową, określa priorytetowe kategorie, zarządza powierzonym budżetem i wyznacza wskaźniki, według których później oceniane będą efekty pracy. Podejmuje także decyzje o tym, gdzie warto skoncentrować czas, środki i uwagę zespołu.
Maciej Tymoniewicz tłumaczy:
„Myślę, że warto rozpocząć od głównej cechy roli Product Managera, jaką jest wielozadaniowość. Product Manager łączy perspektywę klienta, trendów, danych, biznesu i możliwości operacyjnych, a następnie przekłada je na konkretną strategię produktową. W oparciu o zebrane informacje wyznacza kierunek rozwoju w podległych grupach asortymentowych, a następnie wraz z zespołem adresuje go do poszczególnych modeli.”
Product Manager patrzy więc na produkt nie jako na odrębny projekt, ale jako element znacznie większej układanki.
„Product Manager zazwyczaj odpowiada za wycinek całej kolekcji brandu, w związku z czym musi także zadbać aby obrana przez niego strategia pozostawała spójna z całą kolekcją i kierunkiem wyznaczonym przez Head designerów i Dyrektora kolekcji. Odpowiada za przygotowanie strategii asortymentowej, zarządzanie zadanym budżetem oraz wyznaczenie KPI, które następnie na bieżąco monitoruje i weryfikuje wraz z zespołem.”
Wpływ tej roli zaczyna się zatem znacznie wcześniej niż w momencie powstania pierwszego projektu. Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytania o klienta, jego zachowania, sytuację rynkową, wyniki wcześniejszych kolekcji oraz potencjał poszczególnych kategorii.
Najpierw strategia. Dopiero później konkretny produkt
W przypadku Product Managera decyzja o tym, co ostatecznie znajdzie się w ofercie, jest rezultatem wcześniejszego określenia roli poszczególnych kategorii. Jak duża powinna być dana grupa asortymentowa? Które produkty stanowią jej podstawę? Gdzie marka może pozwolić sobie na większą nowość? Jak rozłożyć budżet i na jakim poziomie ustalić ceny?
To właśnie na tym etapie Product Manager nadaje swojej części kolekcji biznesową strukturę.
„Wpływ Product Managera zaczyna się znacznie wcześniej niż na etapie projektowania konkretnego produktu. Obserwuje zachowania klienta, tendencje rynkowe i trendy, analizuje bieżące wyniki sprzedaży oraz rezultaty poprzednich kolekcji, a następnie na tej podstawie wyznacza kierunek rozwoju poszczególnych kategorii. Odpowiada za podział budżetu pomiędzy kategorie, określenie core’u kolekcji, politykę cenową oraz udział poszczególnych typów produktów w obrębie grup asortymentowych.”
Nie oznacza to jednak budowania strategii w oderwaniu od kreatywnej strony procesu. Product Manager współpracuje z zespołem kupiecko-projektowym, Head Designerami i Dyrektorem Kolekcji. Jego zadaniem jest takie poukładanie priorytetów, aby potencjał biznesowy nie przysłonił tożsamości marki, a atrakcyjny projekt miał również uzasadnienie z perspektywy klienta.
Jak podsumowuje Maciej Tymoniewicz:
„Ostatecznie jego rolą jest znalezienie równowagi pomiędzy oczekiwaniami klienta, potencjałem biznesowym poszczególnych kategorii i długofalowym rozwojem marki.”
Dane są punktem wyjścia, ale nie dają gotowych odpowiedzi
Współczesne marki modowe dysponują ogromną ilością informacji. Można analizować tempo sprzedaży poszczególnych modeli, popularność kategorii, kolorów i poziomów cenowych czy sposób, w jaki klienci reagują na konkretne elementy oferty.
Problemem przestaje być dostęp do danych. Coraz większym wyzwaniem jest ich właściwa interpretacja.
„Wyniki sprzedażowe stanowią solidne fundamenty procesu decyzyjnego, ale nie traktuję ich jako jedyne źródło odpowiedzi. Wyniki sprzedaży przedstawiają co wydarzyło się w przeszłości oraz jak wygląda aktualna reakcja naszego klienta na przygotowany przez nas produkt. Product Manager musi zastanowić się, dlaczego tak się wydarzyło i jakie wnioski wyciągnąć na przyszłość.”
To szczególnie ważne w modzie, gdzie powtórzenie rozwiązania, które sprawdziło się sezon wcześniej, nie daje gwarancji podobnego wyniku. W momencie, gdy jedna potrzeba klienta zostaje potwierdzona w danych, na rynku może już rozwijać się kolejna.
Dlatego wyniki sprzedaży trzeba zestawiać z tym, co dzieje się poza arkuszem kalkulacyjnym.
„Analizie podlegają między innymi sprzedaż poszczególnych kategorii, przypisane produktom atrybuty, kolory, ceny czy tempo sprzedaży produktów, ale zawsze zebrane liczby zestawiamy z szerszymi danymi pochodzącymi z rynku: trendami, zaobserwowanymi tendencjami, czy zachowaniem grupy celu.
Dane i wyniki sprzedaży są dla mnie ważnym punktem wyjścia, ale pełniejszy obraz daje dopiero połączenie ich z pogłębionym researchem zachowań i potrzeb klienta oraz doświadczeniem i wiedzą zespołu.”
Product Manager pracuje z przyszłością
Jednym z najtrudniejszych elementów pracy przy kolekcji jest fakt, że decyzje podejmowane dzisiaj mają odpowiedzieć na potrzeby klienta, które w pełni ujawnią się dopiero później. Nie wystarczy więc wiedzieć, co sprzedaje się w danym momencie. Trzeba zauważać sygnały zmian wcześniej i ocenić, które z nich mają szansę przełożyć się na realną potrzebę zakupową.
Maciej Tymoniewicz mówi:
„Podczas przygotowywania kolekcji pracujemy z przyszłością i nigdy nie mamy pełnej pewności, co zadziała. Oczywiście, analizujemy dane sprzedażowe oraz obserwujemy tendencje zakupowe klientów. Niemniej jednak często w momencie przygotowywania przez nas kolekcji sam klient nie potrafi jeszcze nazwać potrzeby, którą dopiero zaczyna odczuwać, a my już powinniśmy być gotowi na nią odpowiedzieć.”
Właśnie dlatego współczesny Product Manager musi patrzeć szerzej niż na sam rynek odzieżowy. Znaczenie mają zmiany kulturowe, zachowania konsumentów oraz szybkość, z jaką nowe estetyki i sposoby budowania wizerunku przenikają do codzienności.
„Zespół projektowo-zakupowy musi obserwować nie tylko sprzedaż, ale również zmiany w kulturze, zmieniające się trendy i zachowania naszych klientów, aby jak najszybciej zdefiniować pojawiającą się potrzebę. Sukces osiągamy, kiedy w odpowiednim momencie połączymy obserwację, kreatywność i szybką reakcję.”
Kreatywność, handel i biznes nie muszą się wykluczać
Kolekcja powstaje na styku wielu różnych sposobów myślenia. Projektanci koncentrują się na atrakcyjności i wyróżnieniu produktu. Kupcy dysponują wiedzą o kliencie oraz jego zachowaniach zakupowych. Z kolei perspektywa biznesowa pozwala ocenić komercyjny potencjał danego pomysłu. Te spojrzenia mogą prowadzić do różnych wniosków, ale – jak zauważa Maciej Tymoniewicz – nie są wobec siebie przeciwstawne.
„Każda z tych perspektyw jest istotna dla produktu i wbrew pozorom nie postrzegam ich jako przeciwstawnych, ponieważ wszystkie mają wspólny cel: stworzenie właściwego produktu. Można spojrzeć na nie jak na układ trójwymiarowy, w którym każdą z osi tworzy inna perspektywa: kreatywna odpowiada za atrakcyjność i wyróżnienie produktu, handlowa wnosi wiedzę o kliencie i jego realnych zachowaniach, a biznesowa pozwala ocenić jego potencjał komercyjny.”
Rolą Product Managera jest znalezienie punktu, w którym te trzy perspektywy zaczynają działać razem.
„Rolą Product Managera jest właśnie znalezienie tego punktu nie poprzez szukanie kompromisu za wszelką cenę, ale poprzez wypracowanie rozwiązania, które najlepiej realizuje założenia kolekcji i odpowiada na potrzeby klienta.”
To istotne także z punktu widzenia sposobu podejmowania decyzji. Produkt nie powinien zostać zaakceptowany wyłącznie ze względu na subiektywną perspektywę. Podobnie wysokie wyniki jednego modelu nie mogą automatycznie oznaczać, że należy zbudować na nim cały kolejny sezon. Liczy się argument – i jego znaczenie dla szerszej strategii.
Product Manager ma podejmować decyzje, ale nie powinien mieć wszystkich odpowiedzi
Różnice zdań są naturalną częścią pracy nad produktem. Projektant, kupiec czy analityk patrzą na ten sam pomysł przez pryzmat własnych kompetencji. Zadaniem Product Managera nie jest usunięcie tych różnic, lecz wykorzystanie ich do podjęcia lepszej decyzji.
„Odmienne spojrzenia traktuję jako wartość, ponieważ pozwalają dostrzec produkt z różnych perspektyw, dlatego istotne jest dla mnie, aby każdy głos w zespole został wysłuchany. Szczególną wagę przywiązuję jednak do opinii popartych konkretnymi argumentami: danymi, wynikami, researchem czy zaobserwowanymi tendencjami.”
Jak dodaje:
„Przy podejmowaniu decyzji staram się ograniczać wpływ subiektywnych ocen, co w pracy z produktem modowym nie zawsze jest łatwe. Rolą Product Managera jest zebranie różnych perspektyw, przeanalizowanie argumentów i podjęcie decyzji możliwie najlepiej uzasadnionej biznesowo.”
To wyjaśnia również, dlaczego tak dużą część tygodnia osoby na tym stanowisku zajmują spotkania, warsztaty i przeglądy produktu. Nie są one dodatkiem do właściwej pracy – to właśnie podczas nich ścierają się perspektywy, weryfikowane są wcześniejsze założenia i ustalane kolejne priorytety.
Dobry lider wyznacza cel, a nie mówi ekspertom, jak mają pracować
Product Manager odpowiada także za pracę zespołu kupiecko-projektowego. Nie oznacza to jednak, że powinien przejmować kompetencje poszczególnych specjalistów. Wręcz przeciwnie – im bardziej zróżnicowany zespół, tym większego znaczenia nabiera umiejętność pozostawienia jego członkom odpowiedniej autonomii.
„Zarządzanie zespołem o różnych kompetencjach zaczyna się dla mnie od jasnego określenia zakresu odpowiedzialności, wspólnego celu i założeń strategicznych, a następnie zapewnienia każdemu ekspertowi dużej samodzielności w swoim obszarze. Istotne jest wzajemne zaufanie i przekonanie, że każdy jest ekspertem w swojej dziedzinie, dlatego Product Manager nie powinien mówić zespołowi, jak ma wykonywać swoją pracę, ale jasno określać, co chcemy osiągnąć i dlaczego.”
Największe wyzwanie pojawia się wtedy, kiedy różne specjalizacje zaczynają inaczej definiować priorytety. Właśnie wtedy znaczenia nabiera nie tylko zdolność do podjęcia ostatecznej decyzji, ale też umiejętność pokazania zespołowi jej uzasadnienia.
„Zadaniem Product Managera jest nie tylko podejmowanie decyzji, ale przede wszystkim łączenie różnych perspektyw i prowadzenie zespołu do wypracowania wspólnych rozwiązań, przy jednoczesnym zadbaniu o to, aby każdy rozumiał ich uzasadnienie i potrafił odnaleźć swoje priorytety w ramach wspólnego celu.”
Po czym poznać, że kolekcja odniosła sukces?
Ostatecznym sprawdzianem podjętych wcześniej decyzji pozostaje rynek. Product Manager analizuje więc realizację założonych KPI oraz konkretne wyniki biznesowe.
„Sukces kolekcji przede wszystkim mierzę realizacją zakładanych przed sezonem KPI oraz wynikami biznesowymi takimi jak: wypracowana sprzedaż, marża, odsprzedaż czy średnie tempo sprzedaży poszczególnych kategorii oraz modeli.”
Jednym z istotnych sygnałów jest również poziom sprzedaży bez konieczności wspierania jej obniżkami.
„Jednym z podstawowych wskaźników, który odzwierciedla jak kolekcja została przyjęta przez klienta, jest dla mnie poziom sprzedaży produktów w pierwszej cenie. Przedstawia realną atrakcyjność i siłę przygotowanej oferty bez wsparcia jej przecenami.”
Nie oznacza to jednak, że sezon kończy się wraz z podliczeniem sprzedaży. Każda kolekcja dostarcza wiedzy, która wpływa na kolejną. Analiza pokazuje, które kategorie zyskały na znaczeniu, jakie nowe tendencje pojawiły się w zachowaniach klientów i gdzie może znajdować się przestrzeń do dalszego rozwoju. Wynik jest więc jednocześnie podsumowaniem wcześniejszych decyzji oraz materiałem do podjęcia następnych.
Product Manager staje się coraz bardziej strategiczną rolą w modzie
Zakres odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem zmienił się w ostatnich latach. Zarządzanie budżetem, ceną i procesem przygotowania kolekcji pozostaje ważne, ale coraz większą rolę odgrywa zdolność do pracy z dużą liczbą informacji, rozumienia konsumentów i szybkiego reagowania na zmieniające się otoczenie.
„Rola Product Managera zdecydowanie przesunęła się w stronę większej odpowiedzialności strategicznej. Jeszcze kilka lat temu można było postrzegać ją przede wszystkim jako zarządzanie produktem, polityką cenową i procesem przygotowania kolekcji. Obecnie na znaczeniu zyskują nowe aspekty takie jak: szerokie rozumienie klienta, analiza i weryfikacja znacznej ilości danych pochodzących z raportów wewnętrznych oraz rynkowych, dostrzeganie i weryfikacja występujących trendów, pogłębiony research w grupie celu, dostrzeganie szybko pojawiających się trendów i umiejętność odpowiedniego dostosowywania procesów i produktu do dynamicznie zmieniającego się otoczenia.”
Dostęp do informacji sam w sobie nie jest więc przewagą. Coraz ważniejsze staje się krytyczne myślenie – odróżnienie istotnego sygnału od szumu, właściwa interpretacja danych i szybkie przełożenie wniosków na decyzję.
Jak podsumowuje Maciej Tymoniewicz:
„Rośnie znaczenie współpracy interdyscyplinarnej. Product Manager coraz częściej pełni rolę osoby integrującej pracę wielu specjalistów i zespołów, nie działając wyłącznie w ramach jednego obszaru. W efekcie dziś jest to rola zdecydowanie bardziej strategiczna i wielowymiarowa, łącząca kompetencje z różnych dziedzin, niż jeszcze kilka lat temu.”
LPP rozwija zespoły przygotowania produktu
Rosnąca odpowiedzialność Product Managerów pokazuje jednocześnie, jak wiele różnych specjalizacji składa się dziś na proces tworzenia kolekcji. Obok projektantów pracują kupcy, analitycy, Head Designerzy, specjaliści zajmujący się trendami oraz kolejne zespoły uczestniczące w przygotowaniu produktu.
W związku z dalszym rozwojem LPP firma tworzy obecnie nowe zespoły w obszarze przygotowania produktu, dlatego w najbliższym czasie pojawiać się będzie więcej ofert związanych z tymi specjalizacjami. Dotyczy to zarówno osób z doświadczeniem, które są gotowe objąć większą odpowiedzialność, jak i kandydatów budujących dopiero swoją dalszą ścieżkę w obszarze produktu. Aktualne rekrutacje można znaleźć na zbiorczej stronie ofert pracy LPP w obszarze przygotowania produktu. Informacje o możliwościach rozwoju zawodowego dostępne są również w serwisie Kariera LPP, a więcej informacji o grupie znajduje się na stronie LPP.
Osoby zainteresowane rozwojem w LPP mogą śledzić rekrutację nie tylko w jednej konkretnej marce. Zespoły przygotowania produktu rozwijane są m.in. w Sinsay Akcesoria, Reserved Kids oraz Mohito, dlatego właśnie tam również mogą pojawiać się interesujące możliwości dla kandydatów związanych zawodowo z produktem, zakupami czy projektowaniem.
Co ważne, rozpoczęcie pracy w jednej z marek grupy nie musi oznaczać związania całej kariery z jednym brandem. LPP daje szansę rozwoju zarówno poprzez obejmowanie kolejnych stanowisk w ramach danego zespołu, jak i zdobywanie doświadczenia w różnych markach organizacji – od Sinsay, przez Reserved, Cropp i House, po Mohito. Każda z nich pracuje z inną grupą klientów, innym charakterem produktu i odmiennymi wyzwaniami biznesowymi, dlatego przejście pomiędzy brandami może być również sposobem na poszerzanie kompetencji i zdobywanie nowej perspektywy na proces budowania kolekcji.
W przypadku stanowisk związanych z przygotowaniem produktu istotna jest także organizacja codziennej pracy. Praca ma charakter stacjonarny, ponieważ tworzenie kolekcji wymaga bieżącej i bezpośredniej współpracy Product Managerów z projektantami, kupcami, Head Designerami, analitykami i innymi specjalistami zaangażowanymi w proces. To właśnie regularna wymiana informacji, wspólna praca nad produktem i szybkie podejmowanie decyzji są jednym z fundamentów funkcjonowania takich zespołów.
Jak rozwijać się w kierunku Product Managera?
Dla osób, które swoją przyszłość wiążą ze stanowiskiem Product Managera, Maciej Tymoniewicz ma jeszcze jedną wskazówkę:
„Przede wszystkim rozwijałbym meta kompetencje, a nie skupiał się na jednej, konkretnej umiejętności, ponieważ branża i wymagania wobec Product Managerów dynamicznie się zmieniają. Kluczowa jest elastyczność i gotowość do wychodzenia poza własną strefę komfortu.”
Nie chodzi więc wyłącznie o umiejętność pracy z liczbami czy znajomość rynku mody. Znaczenie mają obserwacja, research, ciekawość i zdolność łączenia informacji pochodzących z różnych źródeł.
„Należy rozwijać kompetencje analityczne, ale rozumiane szerzej niż praca z liczbami- istotnie są umiejętności obserwacji, prowadzenia researchu, wyciągania wniosków i łączenia pozornie niezależnych informacji. Najważniejsze jest więc rozwijanie w sobie ciekawości, elastyczności oraz chęci do ciągłego poszerzania swojej wiedzy i kompetencji, które pozwalają skutecznie reagować na zmieniające się warunki i nowe wyzwania.”
Bo współczesny Product Manager coraz rzadziej jest po prostu osobą zarządzającą produktem. To ktoś, kto z wielu różnych informacji musi zbudować jeden kierunek – i wziąć odpowiedzialność za to, dokąd ten kierunek doprowadzi kolekcję.
