Po niemal 8 latach Kevin Murphy powraca do Polski. W 2018 roku również miałam przyjemność przeprowadzać z nim wywiad. Wtedy świat wyglądał inaczej. Dziś z tą jakże kultową postacią branży beauty i pionierem legendarnego już podejścia skinification of hair rozmawiam podczas jego wtorkowej wizyty w Warszawie. Z perspektywy kogoś, kto przekształcił własne frustracje z planów zdjęciowych w warte setki milionów dolarów imperium, Kevin dzieli się chłodną analizą rynku, wyzwaniami skalowania autorskiej marki i filozofią przywództwa w czasach dynamicznych zmian konsumenckich.
Joanna Mroczkowska: Zanim KEVIN.MURPHY stał się globalną marką, szukałeś produktów, które nie obciążałyby włosów modelek. Wówczas takich produktów po prostu nie było. W którym momencie uznałeś, że brak odpowiednich kosmetyków na rynku to nie problem produkcyjny, ale twoja największa szansa biznesowa?
Kevin Murphy: Wszystko zaczęło się od włosów. Podczas sesji zdjęciowej trzeba działać elastycznie i błyskawicznie zmieniać koncepcję. Do jednego ujęcia włosy potrzebują objętości, a do kolejnego – zupełnie innej struktury, przy czym nie zawsze jest czas na ich ponowne umycie. Potrzebowałem produktów, które dałyby mi tę elastyczność bez obciążania włosów i bez odbierania im naturalnego ruchu.
Spojrzenie na rynek pielęgnacji skóry (przyp. red. skincare) otworzyło przede mną zupełnie nowy sposób myślenia o recepturach. Zależało mi na lekkich formułach, które jednocześnie przynosiłyby realne, widoczne efekty.
Komercyjny potencjał stał się jasny, gdy klienci zaczęli dopytywać o możliwość zakupu produktów, których używałem na planie. To zupełnie inna reakcja niż zwykły zachwyt nad gotowym zdjęciem – oni chcieli uzyskać ten sam efekt u siebie w domu. Sugerowało to, że rozwiązanie stworzone na potrzeby mojej własnej pracy może znaleźć zastosowanie daleko poza planem zdjęciowym.
Uważam również, że pozycjonowanie premium opiera się na bezwzględnej spójności. Receptura, oprawa wizualna, edukacja oraz standard obsługi – wszystko to musi spójnie wspierać tę samą obietnicę marki.
JM: Dziś trend „skinifikacji włosów” (przyp. red. “skinification of hair”), jest zdominowany przez wielkie koncerny kosmetyczne, ale marka KEVIN.MURPHY zbudowała na tym koncepcie swoją tożsamość długo przed resztą rynku. Jak przekonywałeś fryzjerów i partnerów biznesowych do podejścia, które wówczas było nowością na rynku?
KM: Dla mnie to połączenie było całkowicie naturalne. Pracując przy sesjach, stale przebywałem w otoczeniu wizażystów i kosmetyków do pielęgnacji twarzy. Byłem zafascynowany tym, jak lekkie mogą być te formuły, dając jednocześnie tak doskonałe rezultaty. Chciałem przenieść to samo myślenie na grunt pielęgnacji włosów. Kluczem było sprawienie, by ten koncept stał się intuicyjny dzięki samemu doświadczeniu użytkowania. Gdy fryzjer mógł wyczuć miękkość i zobaczyć naturalny ruch włosów, osiągając jednocześnie zamierzony efekt stylizacji… To wtedy filozofia marki stawała się dla niego jasna. A kluczową rolę odegrała tu edukacja. Tłumaczenie, dlaczego wybieramy konkretny składnik, co wnosi on do receptury i jak prawidłowo stosować dany produkt, buduje zaufanie profesjonalistów. Ta idea rozwijała się właśnie dzięki takim rozmowom oraz obiektywnym rezultatom na włosach.
Dla mnie skuteczne przywództwo polega na otaczaniu się ludźmi, którzy potrafią konstruktywnie podważyć dany pomysł i dzięki temu go ulepszyć.
JM: Co okazało się najważniejsze w budowaniu wiarygodności na rynku zdominowanym przez tradycyjne koncerny z potężnymi budżetami marketingowymi? Na jakie kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – przyp. red.) zwróciłbyś dziś uwagę, budując markę od podstaw?
KM: Rozdzieliłbym historię finansowania od sposobu zdobywania wiarygodności rynkowej. Precyzyjne ustalenia finansowe wymagają czysto faktograficznego ujęcia, natomiast mój wkład opierał się na dogłębnej znajomości włosów i jasnej wizji tego, jak produkt powinien działać. Nie można oczekiwać od fryzjera, że zmieni markę tylko dlatego, że przedstawimy mu ciekawą historię. Profesjonaliści ręczą własną reputacją za produkty, których używają i które polecają. Za historią marki muszą stać konkretne powody, by jej zaufać.
Wskaźniki, które postawiłbym w centrum młodego biznesu w branży profesjonalnej, to powtarzalność zamówień, regularne stosowanie produktów w salonach oraz klienci powracający po produkty do pielęgnacji domowej. Równolegle niezbędne jest precyzyjne zarządzanie tzw. cash flow oraz pełna kontrola kosztów regularnych dostaw. Przekonanie kogoś do wypróbowania jednej butelki to dopiero początek.
Dopiero moment, w którym stajesz się dla klienta niezastąpionym partnerem, buduje realną wartość i stabilność biznesu.
JM: Charakterystyczne kanciaste, geometryczne opakowania przełamały standardy salonowe i wyznaczyły nowy trend i nową jakość na rynku. Z jakimi wyzwaniami technicznymi i logistycznymi musiałeś się zmierzyć, odrzucając gotowe opakowania dostępne u hurtowników na rzecz autorskich, niestandardowych form?
KM: Chciałem, aby opakowanie miało wyrazistą tożsamość, ale ten kształt miał przede wszystkim uzasadnienie praktyczne. Kwadratowe butelki można ustawić ściśle obok siebie, co pozwala optymalnie wykorzystać przestrzeń w pakowaniu i transporcie. Miało to dla nas równie duże znaczenie, jak sam wygląd na półce.
W przypadku indywidualnego projektu opakowania należy myśleć daleko poza samym szkicem. Jak produkt leży w mokrej dłoni? Czy dozowanie jest wygodne? Czy zamknięcie działa niezawodnie? Czy opakowanie wytrzyma trudy transportu? Piękny obiekt wciąż musi sprawdzać się w warunkach intensywnej pracy w salonie.
Niestandardowe opakowanie wiąże się również z koniecznością przygotowania oprzyrządowania oraz spełnienia wymogów produkcyjnych – kwestii, które w przypadku gotowych butelek dostępnych na rynku są już rozwiązane. Są to istotne czynniki, które należy wziąć pod uwagę. Według mnie projekt musi tworzyć spójną całość.
Formuła, kolor, kształt oraz sam sposób użycia powinny ze sobą współgrać i dawać poczucie harmonii.
JM: Wprowadzenie opakowań wykorzystujących Ocean Waste Plastic (OWP) było jednym z najbardziej rozpoznawalnych działań marki na rzecz zrównoważonego rozwoju. Jak ta decyzja wpłynęła na łańcuch dostaw, marże oraz strukturę kosztów operacyjnych podczas wdrażania projektu?
KM: Inicjatywa Ocean Waste Plastic wynikała z chęci ograniczenia zużycia pierwotnego plastiku (przyp. red. virgin platsic) i wzięcia odpowiedzialności za wprowadzane przez nas opakowania. W praktyce zapewnienie stałej jakości surowca oraz identyfikowalności pochodzenia (przyp. red. traceability) przy tej skali okazało się niezwykle trudne. Musieliśmy uczciwie przyznać, że nie jesteśmy w stanie zagwarantować pełnego, 100-procentowego udziału OWP w każdym opakowaniu.
Nie chciałbym podawać konkretnych cyfr dotyczących wpływu tej decyzji na marże bez wglądu w dane finansowe, ale to doświadczenie pokazało, jak ściśle decyzje dotyczące opakowań wiążą się z pozyskiwaniem surowców, testami, produkcją i stabilnością dostaw. Była to dla nas ogromna lekcja, która do dziś kształtuje nasze podejście do optymalizacji. Jestem szczególnie dumny z faktu, że obecnie przechodzimy na butelki PET, które można poddać recyklingowi razem z nakrętką. Dla wielu może to brzmieć jak drobna zmiana, ale dla mnie to milowy krok. Za zmianą, która wygląda niepozornie, kryje się ogromna praca operacyjna. Maksymalne ułatwienie procesu recyklingu końcowemu użytkownikowi ma dla mnie kluczowe znaczenie.
Musimy stale się uczyć i przekładać tę wiedzę na praktyczne usprawnienia. Właśnie tak rozumiem budowanie realnego postępu.
JM: W branży mody i kosmetycznej granica między autentycznym zrównoważonym rozwojem a greenwashingiem jest niezwykle cienka. W jaki sposób KEVIN.MURPHY mierzy realny wpływ swoich inicjatyw proekologicznych na kapitał marki oraz lojalność klientów?
KM: Postęp w dziedzinie ochrony środowiska oraz lojalność klientów to dwie kwestie, które należy mierzyć odrębnie. Pozytywna reakcja odbiorców na daną inicjatywę sama w sobie nie jest dowodem na jej realną korzyść ekologiczną. Działania prośrodowiskowe wymagają twardych dowodów – takich jak pomiary emisji, wskaźniki zużycia surowców czy weryfikacja realizacji wyznaczonych celów. Publikowana przez firmę strategia zrównoważonego rozwoju obejmuje obecnie audyt śladu węglowego i współpracę z niezależnymi ekspertami, co pozwala nadać tym działaniom konkretny, mierzalny wymiar.
Jeśli zaś chodzi o relacje z salonami, analizowałbym retencję klientów, powtarzalność zamówień oraz bezpośredni feedback – pamiętając jednak, że lojalność ma wiele źródeł. Składają się na nią skuteczność produktów, edukacja, jakość obsługi czy ciągłość dostaw. Byłbym ostrożny w przypisywaniu wyników handlowych wyłącznie kwestiom ekologii. Dla mnie budowanie zaufania polega na konsekwencji i gotowości do otwartego mówienia zarówno o sukcesach, jak i o ograniczeniach. Fryzjerzy muszą mieć pewność i komfort, kiedy przekazują nasze deklaracje swoim własnym klientom.
Dla mnie budowanie zaufania polega na konsekwencji i gotowości do otwartego mówienia zarówno o sukcesach, jak i o ograniczeniach.
JM: Przekształcenie niszowej marki profesjonalnej w globalny „love brand” wymaga zbalansowania ekskluzywności z szeroką dostępnością. Jaką strategię dystrybucji wdrożyłeś, aby wejść na dziesiątki rynków zagranicznych bez utraty luksusowego, rzemieślniczego charakteru marki?
KM: Stylista fryzur musi pozostać w samym centrum tego doświadczenia. To w jego rękach produkt przestaje być tylko opakowaniem czy opisem na etykiecie. Profesjonalista rozumie potrzeby włosów, potrafi zademonstrować prawidłowe użycie i pomaga osiągnąć oczekiwany rezultat. Uważam, że ekspansja międzynarodowa wymaga partnerów, którzy potrafią właściwie komunikować te wartości. Dystrybucja buduje dostępność, ale to edukacja nadaje produktowi sens. Potrzebujesz ludzi, którzy rozumieją twórczy język marki i potrafią przełożyć go na realne korzyści dla swojego lokalnego rynku.
Uważam również, że pozycjonowanie premium opiera się na bezwzględnej spójności. Receptura, oprawa wizualna, edukacja oraz standard obsługi – wszystko to musi spójnie wspierać tę samą obietnicę marki. Wraz ze zmianą nawyków zakupowych wyzwaniem staje się zapewnienie wygody dostępu przy jednoczesnym stałym inwestowaniu w środowisko profesjonalistów, którzy budują wiarygodność marki. Ta relacja wymaga wyjątkowej dbałości na każdym etapie rozwoju biznesu.
Dystrybucja buduje dostępność, ale to edukacja nadaje produktowi sens.
JM: Patrząc na pierwsze lata działalności z perspektywy finansowej i strategicznej, co było największym wyzwaniem w skalowaniu marki i czego nauczyło cię to o zarządzaniu biznesem?
KM: Zanim wskazałbym jedną decyzję jako najbardziej kosztowną finansowo, chciałbym bardzo dokładnie przeanalizować historię firmy. Tego rodzaju oceny wymagają czegoś więcej niż tylko perspektywy czasu.
Szerszym wyzwaniem, które chciałbym naświetlić, jest relacja między instynktem twórczym a dyscypliną operacyjną. Jako osoba kreatywna potrafisz niezwykle wyraźnie dostrzec potencjał danej wizji. Jednak przekształcenie tej wizji w stabilne i przewidywalne przedsiębiorstwo wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji.
Wprowadzenie nowego produktu lub wejście na nowy rynek generuje konkretne zobowiązania w obszarze produkcji, magazynowania, edukacji i obsługi. Sam entuzjazm nie zwalnia z odpowiedzialności za żaden z tych obszarów. Dla mnie skuteczne przywództwo polega na otaczaniu się ludźmi, którzy potrafią konstruktywnie podważyć dany pomysł i dzięki temu go ulepszyć. Musisz mieć jasną wizję kierunku artystycznego, dając jednocześnie ekspertom z innych dziedzin odpowiednią autonomię w działaniu. Zrównoważony wzrost wymaga właśnie takiej równowagi.
Jako osoba kreatywna potrafisz niezwykle wyraźnie dostrzec potencjał danej wizji. Jednak przekształcenie tej wizji w stabilne i przewidywalne przedsiębiorstwo wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji.
JM: Sektor pielęgnacji włosów przeżywa obecnie renesans marek autorskich oraz tych tworzonych przez celebrytów. Na jakich kluczowych fundamentach biznesowych radziłbyś skupić się dziś nowym twórcom i stylistom, gdy sam świetny produkt nie wystarcza już do przebicia się rynkowego?
KM: Należy zacząć od problemu, który dogłębnie się rozumie. Jeśli pracujesz z włosami na co dzień, masz dostęp do czegoś niezwykle cennego: widzisz z pierwszej ręki, z czym zmagają się ludzie i o co stale pytają. Należy precyzyjnie zdefiniować, dlaczego ten produkt w ogóle powinien pojawić się na rynku. Co ułatwia? Jakie daje lepsze rezultaty? Dlaczego klient miałby po niego wrócić?
Trzeba też szybko opanować ekonomię biznesu. Należy dokładnie rozumieć koszty, marże, zobowiązania towarowe (np. zamrożony kapitał w zapasach) oraz cykl konwersji gotówki – czas od opłacenia produkcji do otrzymania płatności. Te detale wpływają na swobodę twórczą w znacznie większym stopniu, niż wielu osobom się wydaje.
Odradzałbym również wprowadzanie na start rozbudowanej gamy produktów tylko po to, by sprawiać wrażenie dużej, dojrzałej marki. Każdy produkt musi mieć jasny cel i dawać się prosto wytłumaczyć.
Chwilowy rozgłos może zapewnić pierwsze zainteresowanie. Jednak to skuteczność, niezawodność i wyraziste pozycjonowanie dają klientom powód, by zostali z marką na stałe.
JM: Biorąc pod uwagę postępującą konsolidację rynku beauty, rozwój e-commerce B2B oraz zmieniające się nawyki konsumentów dóbr luksusowych, gdzie dostrzegasz największe zagrożenia i szanse dla branży profesjonalnej pielęgnacji włosów w nadchodzącej dekadzie?
KM: Jednym z zagrożeń, które dostrzegam, jest stopniowe zatracanie unikalności produktów – marka zaczyna konkurować powtarzalnymi deklaracjami, nieustannymi premiery i agresywną polityką rabatową. W efekcie konsumentom trudniej jest zrozumieć, za co właściwie płacą, a salonom – uzasadnić wartość swoich usług.
Konsolidacja rynku może przynieść kapitał i specjalistyczną wiedzę, ale zachowanie unikalnego, autorskiego charakteru marki wymaga przy tym ogromnej ostrożności. Cyfryzacja procesów zakupowych może znacząco ułatwić codzienną pracę salonu, pod warunkiem że towarzyszy jej wysoka jakość obsługi i stale dostarczana wiedza.
Największą szansą pozostaje ekspercka wiedza fryzjera. Profesjonalista potrafi właściwie zinterpretować potrzeby klienta, dobrać pielęgnację do struktury włosów oraz stylu życia i zmienić sam produkt w indywidualny, doskonały rezultat.
Dostrzegam również przestrzeń dla bardziej przemyślanych rytuałów pielęgnacyjnych – opartych na mniejszej liczbie produktów, z których każdy spełnia swoje zadanie w sposób doskonały. Klienci pragną pięknych włosów, ale chcą też świadomie i mądrze o nie dbać.
Dla mnie przyszłość to tworzenie produktów o najwyższej skuteczności, przy stałej dbałości o nasz wpływ na środowisko i ciągłym inwestowaniu w społeczność fryzjerów, którzy tchną w te produkty życie. Musimy stawiać sobie poprzeczkę coraz wyżej – poprzez lepsze receptury, bardziej przemyślane opakowania i edukację, która napędza kreatywność. Tylko w ten sposób zbudujemy silną branżę, którą z dumą przekażemy kolejnym pokoleniom.
