Stworzenie marki modowej nigdy nie było tak dostępne jak dziś. Sklep internetowy można uruchomić w ciągu kilku tygodni, produkcję zlecić zewnętrznemu partnerowi, a pierwszą kampanię przeprowadzić niemal wyłącznie w mediach społecznościowych. Ta dostępność bywa jednak złudna. Samo pojawienie się marki na rynku jest dopiero początkiem znacznie trudniejszego procesu: zbudowania biznesu, który potrafi regularnie sprzedawać, finansować kolejne kolekcje i rozwijać się bez ciągłego dokładania kapitału. O tym, jak w praktyce wygląda droga od pomysłu do pierwszej sprzedaży, gdzie początkujący przedsiębiorcy najczęściej niedoszacowują kosztów i dlaczego wiele marek zatrzymuje się tuż po debiucie, opowiadają Sandra Wildner i Michał Pala, założyciele SMF Project, firmy specjalizującej się w kompleksowym tworzeniu i rozwijaniu biznesów z sektora mody.
SMF Project pracuje zarówno z przedsiębiorcami budującymi marki od podstaw, jak i z istniejącymi brandami, które potrzebują wsparcia w obszarze produktu, sprzedaży, marketingu czy skalowania działalności. Firma łączy kompetencje związane m.in. z projektowaniem kolekcji, produkcją, brandingiem, e-commerce, marketingiem i strategią biznesową. Jak podkreślają jej przedstawiciele, właśnie spojrzenie na markę jako na jeden biznesowy organizm, a nie zbiór niezależnych działań, jest jednym z kluczowych warunków dalszego wzrostu.
Od pomysłu do pierwszej sprzedaży jest znacznie dalej, niż się wydaje
Pomysł na produkt jest ważny, ale nie jest jeszcze pomysłem na biznes. Przed pojawieniem się pierwszej kolekcji w sprzedaży marka musi przejść przez szereg etapów: od określenia swojej grupy docelowej i pozycjonowania, przez stworzenie strategii produktowej, projektowanie, wybór materiałów i organizację produkcji, aż po branding, przygotowanie kanałów sprzedaży, sesje zdjęciowe, logistykę i działania marketingowe. To właśnie kompleksowość tego procesu jest często niedoszacowywana przez osoby wchodzące do branży po raz pierwszy.
Michał Pala – współzałożyciel SMF zwraca uwagę, że przedsiębiorcy potrafią bardzo mocno koncentrować się na jednym elemencie. Jedni mają dobrze przygotowany produkt, ale zaniedbują sprzedaż i marketing. Inni doskonale wiedzą, jak komunikować markę, ale nie mają wystarczającego doświadczenia w zakresie produkcji, logistyki czy budowania rentownej oferty.
Z naszego doświadczenia profesjonalne przygotowanie marki modowej do startu zajmuje najczęściej około 4–8 miesięcy, choć przy bardziej złożonych produktach, indywidualnie rozwijanych materiałach czy produkcji zagranicznej proces może trwać dłużej.
Co istotne, nie wszystkie etapy powinny następować po sobie całkowicie liniowo. Strategia marki, produkt, ekonomika biznesu, produkcja, branding i przygotowanie sprzedaży są ze sobą powiązane, dlatego część prac powinna odbywać się równolegle. Jednym z częstych błędów jest rozpoczęcie od projektowania kolekcji, a dopiero później zastanawianie się, dla kogo właściwie powstaje marka, dlaczego klient miałby ją wybrać, ile produkty powinny kosztować i w jaki sposób biznes ma na nich zarabiać.
Koncepcja, DNA marki i pozycjonowanie
Pierwszym etapem nie powinno być projektowanie ubrań, ale odpowiedź na podstawowe pytania: dla kogo tworzymy markę, jaką potrzebę klienta chcemy zaspokoić, w jakim segmencie chcemy działać i dlaczego klient miałby wybrać właśnie nas. Na tym etapie definiujemy grupę docelową i tworzymy brand personę. Określamy pozycjonowanie, wartości, estetykę, konkurencję, poziom cenowy i świat, w którym marka ma funkcjonować.
Powstaje również moodboard marki, który nie powinien być jedynie zbiorem atrakcyjnych inspiracji. Ma przełożyć jej DNA na konkretny język wizualny: estetykę, styl życia klienta, kolorystykę, charakter produktu, sposób komunikacji i emocje, które marka ma wywoływać.
Ważnym elementem jest określenie wyróżnika. Nie musi on oznaczać stworzenia produktu, którego nigdy wcześniej nie było na rynku. Wyróżnikiem może być specjalizacja produktowa, bardzo precyzyjnie określony klient, charakterystyczna estetyka, sposób komunikacji, poziom cenowy, rozwiązanie konkretnej potrzeby albo unikalne połączenie tych elementów. Kluczowe jest to, żeby klient miał powód, aby wybrać właśnie tę markę spośród wielu dostępnych alternatyw.
To również moment na stworzenie nazwy i sprawdzenie jej dostępności — zarówno domen internetowych i nazw w social mediach, jak i możliwości prawnej ochrony nazwy oraz znaku towarowego. Warto zrobić to przed poniesieniem większych kosztów związanych z brandingiem, opakowaniami czy komunikacją.
Efektem tego etapu powinna być spójna odpowiedź na pytanie: co tworzymy, dla kogo, dlaczego ma to być dla tej osoby interesujące i jaką pozycję marka chce zająć na rynku.
Podstawy biznesowe i ekonomika marki
Koncepcja kreatywna powinna zostać skonfrontowana z liczbami jeszcze przed rozpoczęciem właściwego projektowania kolekcji. Na tym etapie powstają podstawowe założenia biznesplanu: budżet potrzebny do uruchomienia marki, model przychodowy, koszty stałe i zmienne, zakładane ceny detaliczne i marże, budżet marketingowy, planowane zatowarowanie oraz kapitał potrzebny do prowadzenia działalności po premierze.
Nie chodzi o tworzenie kilkudziesięciostronicowego biznesplanu z pięcioletnią prognozą, której na tym etapie i tak nie sposób wiarygodnie przewidzieć. Chodzi o sprawdzenie, czy za kreatywnym pomysłem stoi model biznesowy, który ma ekonomiczną szansę działać.
Warto stworzyć kilka scenariuszy sprzedażowych i odpowiedzieć sobie m.in. na pytania: ile produktów marka musi sprzedać, aby pokryć koszty działalności, jaka marża pozostanie po uwzględnieniu kosztów sprzedaży, rabatów, marketingu czy logistyki oraz ile kapitału będzie potrzebne, zanim biznes zacznie finansować swój dalszy rozwój.
„W modzie bardzo łatwo policzyć koszt uszycia produktu i uznać różnicę między nim a ceną detaliczną za zarobek. Tymczasem z tej różnicy marka musi jeszcze sfinansować marketing, logistykę, zwroty, zespół, technologię, kolejne kolekcje i całą działalność firmy. Dlatego marżę i model biznesowy trzeba projektować razem z produktem, a nie dopiero wtedy, kiedy produkt jest już gotowy.” — Michał Pala, SMF Project
Strategia produktu i architektura pierwszej kolekcji
Dopiero na bazie zdefiniowanego DNA marki i jej podstawowych założeń biznesowych powinna powstać strategia produktowa.
Określamy kategorie produktowe, liczbę modeli, rolę poszczególnych produktów w kolekcji, przedziały cenowe, zakładane koszty produkcji i marże. Trzeba również określić, które produkty mają największy potencjał sprzedażowy, które mają budować charakter marki, a które mogą stanowić łatwiejszy punkt wejścia dla nowego klienta.
Pierwsza kolekcja powinna być przede wszystkim spójna i czytelna dla odbiorcy. Nie musi odpowiadać na wszystkie możliwe potrzeby klienta.
„Jednym z błędów, który często widzimy na początku, jest projektowanie pierwszej kolekcji jak własnej garderoby założyciela marki. Powstaje sukienka na wesele, dres na weekend, marynarka do pracy i T-shirt na co dzień, bo właściciel sam chciałby mieć wszystkie te rzeczy. Tyle że kolekcja marki nie powinna być listą wszystkiego, co podoba się jej właścicielowi. Musi mieć wspólny język, jasno określonego odbiorcę i powód, dla którego te konkretne produkty występują razem.
Często widzimy też, że nowe marki inspirują się brandami, które są obecne na rynku od wielu lat. Patrzą na nie z dzisiejszej perspektywy — kiedy mają już rozbudowane kolekcje, wiele kategorii produktowych i mogą ubierać swojego klienta praktycznie od stóp do głów. Nie widzą natomiast drogi, którą te firmy przeszły, ani tego, od jakiego produktu czy wąskiej kategorii zaczynały budować swoją pozycję. Wiele dużych marek rozwijało się właśnie wokół jednego charakterystycznego hero produktu lub kategorii, a kolejne elementy oferty dodawało wraz ze wzrostem rozpoznawalności i bazy klientów.
Nowa marka nie musi od pierwszego dnia wyglądać jak duża firma. Znacznie ważniejsze jest, żeby klient szybko zrozumiał, czym ona jest, co robi szczególnie dobrze i dlaczego warto ją zapamiętać. Dlatego szczególnie na początku węższa, dobrze zdefiniowana i spójna oferta może być znacznie silniejsza niż szeroka kolekcja próbująca odpowiadać na wszystkie okazje i potrzeby klienta.” — Sandra Wildner, SMF Project
Projektowanie i rozwój produktu
Dopiero po określeniu architektury kolekcji rozpoczyna się właściwy rozwój produktu: projektowanie modeli, dobór materiałów i dodatków, konstrukcja, przygotowanie prototypów, fittingi, poprawki oraz przygotowanie dokumentacji potrzebnej do produkcji.
To etap, na którym kreatywna wizja spotyka się z realiami produkcji i ekonomiki produktu. Projekt musi być nie tylko atrakcyjny i zgodny z DNA marki, ale również możliwy do powtarzalnego wyprodukowania w odpowiedniej jakości i za odpowiednią cenę.
Dlatego podczas rozwoju produktu cały czas należy kontrolować jego docelowy koszt, cenę detaliczną i zakładaną marżę. Produkt, który po wytworzeniu okazuje się zbyt drogi w produkcji względem ceny akceptowalnej przez klienta, może być świetnym projektem, ale słabym towarem biznesowym.
Produkcja i równoległe przygotowanie marki do sprzedaży
Po zatwierdzeniu modeli rozpoczyna się produkcja. Nie powinien być to jednak czas biernego oczekiwania na gotowy towar. Równolegle przygotowywana jest cała infrastruktura potrzebna do wejścia na rynek: identyfikacja wizualna, sklep internetowy, sesja zdjęciowa i kontent, opakowania, płatności, logistyka oraz narzędzia marketingowe i sprzedażowe.
To również moment na finalne przygotowanie cen, opisów produktów, merchandisingu sklepu oraz sposobu prezentacji całej kolekcji.
Błędem jest traktowanie przekazania kolekcji do produkcji jako momentu, w którym najważniejsza praca została wykonana. Gotowy produkt jest tylko jednym z elementów gotowości marki do rozpoczęcia sprzedaży.
Premiera nie jest końcem procesu tworzenia marki. To moment, w którym rozpoczyna się właściwe budowanie jej pozycji na rynku. Nowy brand startuje praktycznie bez znajomości, historii sprzedaży, bazy klientów czy grupy powracających odbiorców. Dlatego pierwsze miesiące to przede wszystkim czas budowania świadomości, zwiększania zasięgu, generowania ruchu oraz pozyskiwania pierwszych klientów.
Samo uruchomienie sklepu internetowego nie tworzy jeszcze rynku dla produktu. Marka musi konsekwentnie docierać do swojej grupy docelowej, budować rozpoznawalność, testować kanały pozyskiwania klientów i stopniowo tworzyć bazę osób, które ją znają, obserwują i kupują jej produkty.
Od początku warto oczywiście obserwować pierwsze sygnały dotyczące sprzedaży i odbioru kolekcji, ale należy zachować ostrożność przy wyciąganiu daleko idących wniosków z niewielkiej liczby zamówień. Nowa marka potrzebuje czasu i odpowiedniej skali sprzedaży, zanim dane zaczną pozwalać na wiarygodną ocenę bestsellerów, zachowań klientów, retencji czy długoterminowej efektywności poszczególnych kanałów.
Dopiero wraz z rosnącą liczbą klientów i zamówień dane powinny odgrywać coraz większą rolę w podejmowaniu kolejnych decyzji produktowych, marketingowych i sprzedażowych. Premiera nie jest momentem, w którym marka zaczyna się skalować. To moment, w którym zaczyna budować swój rynek.
Ile naprawdę kosztuje stworzenie marki modowej?
To jedno z pierwszych pytań zadawanych przez przyszłych założycieli brandów. Jednocześnie nie istnieje jedna kwota, która byłaby odpowiedzią właściwą dla każdego biznesu. Koszty zależą między innymi od segmentu cenowego, liczby produktów, wielkości pierwszego zamówienia produkcyjnego, miejsca produkcji, rodzaju materiałów, stopnia skomplikowania projektów czy przyjętego modelu sprzedaży. Problemem pozostaje jednak nie tyle sama wysokość budżetu, ile jego niewłaściwe rozłożenie.
Początkujący przedsiębiorca może przeznaczyć zdecydowaną większość posiadanych środków na stworzenie i wyprodukowanie pierwszej kolekcji, zapominając, że produkt trzeba następnie sfotografować, umieścić w odpowiednio przygotowanym sklepie, wypromować, dostarczyć klientowi, obsłużyć zwroty, a później sfinansować kolejną produkcję. Warto jednak przede wszystkim rozróżnić dwie rzeczy: uruchomienie marki od zbudowania działającego biznesu.
Techniczny próg wejścia do branży jest dziś stosunkowo niski. Za mniejszą kwotę można stworzyć kilka produktów, wyprodukować krótką serię, uruchomić prosty sklep internetowy i rozpocząć sprzedaż. Jeżeli celem jest przetestowanie pomysłu, zbudowanie pierwszego produktu czy rozpoczęcie działalności bardzo małymi krokami, nie trzeba dysponować kilkuset tysiącami złotych.
Czym innym jest jednak profesjonalne budowanie marki jako przedsiębiorstwa, które ma regularnie pozyskiwać klientów, finansować marketing, kolejne produkcje, zespół i dalszy rozwój. W takim przypadku trzeba spojrzeć na kapitał znacznie szerzej niż tylko przez pryzmat kosztu pierwszej kolekcji.
Z naszego doświadczenia można mówić o trzech bardzo orientacyjnych poziomach kapitału:
- Około 200–350 tys. zł — skoncentrowany, świadomie ograniczony start.
Niewielka liczba modeli, koncentracja na jednej kategorii lub hero produkcie, kontrolowane zatowarowanie i bardzo duży udział pracy własnej założyciela.. Przy takim kapitale można profesjonalnie wejść na rynek, ale trzeba bardzo świadomie określić priorytety i zaakceptować, że marka będzie rozwijana etapami. Nie jest to budżet na zbudowanie dużego biznesu, ale na stworzenie jego pierwszych solidnych fundamentów.
- Około 350–600 tys. zł — profesjonalnie przygotowany start z większą przestrzenią na rozwój.
Taki kapitał daje większą swobodę w rozwoju produktu, produkcji, brandingu, e-commerce i contencie, ale przede wszystkim pozwala pozostawić istotną część środków na marketing, koszty działalności po premierze oraz przygotowanie kolejnych działań produktowych. Firma ma większy margines na testowanie, uczenie się rynku i poprawianie początkowych założeń.
- 600 tys. zł i więcej — projekt budowany od początku z większą ambicją skali i profesjonalizacji.
Większy kapitał pozwala szybciej rozwijać produkt, budować odpowiednie zatowarowanie, inwestować w profesjonalny marketing, zespół i kolejne kanały sprzedaży oraz zapewnić firmie odpowiedni runway. Nie oznacza to oczywiście, że 600 tys. czy nawet milion złotych automatycznie tworzy dużą markę. Pozwala natomiast budować biznes bez konieczności zakładania, że pierwsza kolekcja natychmiast sfinansuje kolejną.
Te kwoty należy traktować orientacyjnie. Zupełnie inaczej będzie wyglądał budżet marki rozpoczynającej od kilku stosunkowo prostych produktów, inaczej marki wykorzystującej drogie tkaniny, a jeszcze inaczej biznesu rozwijającego obuwie, skórzane akcesoria czy produkty wymagające skomplikowanego developmentu i wysokich minimów produkcyjnych.
Nie chcemy też tworzyć wrażenia, że osoba dysponująca mniejszym kapitałem nie powinna rozpoczynać działalności. Mniejszy budżet oznacza po prostu konieczność odpowiedniego dopasowania skali projektu: ograniczenia liczby modeli, rozpoczęcia od jednej kategorii lub hero produktu, krótszych serii, większego udziału pracy własnej czy rozwijania biznesu etapami. Alternatywą może być również potraktowanie pierwszego etapu jako testu konceptu i zaplanowanie kolejnego finansowania po jego pozytywnej weryfikacji.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy ograniczony budżet łączy się z oczekiwaniami charakterystycznymi dla znacznie większego biznesu: szeroką kolekcją, dużym zatowarowaniem, rozbudowanym brandingiem, kosztownym contentem i jednocześnie oczekiwaniem szybkiego zbudowania dużej sprzedaży.
Budżet pierwszej kolekcji nie jest budżetem marki
Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest przeznaczenie zdecydowanej większości dostępnego kapitału na produkt. Dlatego budżet powinien obejmować co najmniej trzy obszary: stworzenie produktu, przygotowanie infrastruktury potrzebnej do jego sprzedaży oraz kapitał potrzebny do budowania rynku i funkcjonowania firmy po premierze.
Nie ma jednej prawidłowej proporcji pomiędzy tymi obszarami. Będzie ona zależała od produktu, modelu produkcji, kanałów sprzedaży, posiadanej społeczności czy możliwości samego założyciela. Jedna zasada pozostaje jednak uniwersalna: dzień premiery nie powinien być jednocześnie dniem, w którym firmie kończy się kapitał.
Duża kwota prywatnie nie zawsze jest dużym kapitałem biznesowym
Warto również zmienić perspektywę, z której patrzymy na te liczby. 100 czy 200 tys. zł to duża kwota z punktu widzenia prywatnego wydatku, ale relatywnie niewielki kapitał z perspektywy budowania przedsiębiorstwa.
W innych branżach naturalnie akceptujemy fakt, że otwarcie lokalu, punktu usługowego, sklepu czy wejście w konkretny model biznesowy wymaga znaczącej inwestycji i czasu potrzebnego na osiągnięcie odpowiedniej skali. W modzie łatwość technicznego stworzenia produktu i uruchomienia e-commerce sprawia czasem wrażenie, że podobne zasady nie obowiązują. Tymczasem marka modowa również jest przedsiębiorstwem wymagającym kapitału, czasu i kolejnych inwestycji.
W modzie sukces najczęściej jest odroczony w czasie
Budowanie marki modowej zdecydowanie częściej przypomina maraton niż sprint. Stworzenie pierwszej kolekcji i uruchomienie sklepu nie oznacza jeszcze stworzenia rentownego przedsiębiorstwa. Marka musi zdobyć rozpoznawalność, pozyskać pierwszych klientów, zbudować zaufanie, znaleźć produkty, które będą napędzały sprzedaż, nauczyć się efektywnie docierać do kolejnych odbiorców i z czasem stworzyć bazę klientów, którzy będą do niej wracali.
Ekonomika biznesu również często poprawia się wraz ze skalą. Mała marka produkuje krótsze serie, kupuje mniejsze ilości materiałów, ma słabszą pozycję negocjacyjną, a koszty stałe rozkłada na stosunkowo niewielką sprzedaż. Dlatego oczekiwanie, że pierwszy drop powinien nie tylko zwrócić początkową inwestycję, ale również od razu wygenerować znaczący zysk, może prowadzić do błędnych decyzji i wielkiego rozczarowania.
Oczywiście istnieją marki, które już pierwszym dropem osiągają spektakularną sprzedaż. Część z nich powstaje wokół influencerów, artystów czy twórców internetowych posiadających setki tysięcy lub miliony obserwujących. W takim przypadku biznes nie startuje jednak od zera — korzysta z audytorium i zaufania budowanych często przez wiele lat przed powstaniem samej marki.
Nawet duża społeczność nie gwarantuje jednak sukcesu produktu. Także projekty znanych twórców mają nieudane kolekcje czy problemy z utrzymaniem sprzedaży po początkowym zainteresowaniu.
Spektakularny sold out może być świetną historią, ale nie powinien być założeniem biznesplanu.
„Marka modowa jest biznesem z odroczoną gratyfikacją. Pierwsza kolekcja jest początkiem inwestycji w produkt, klientów i rozpoznawalność, a nie momentem, w którym przedsiębiorca powinien oczekiwać zwrotu całego zainwestowanego kapitału. Wyjątki oczywiście istnieją, ale profesjonalnego biznesu nie buduje się w oparciu o założenie, że sami będziemy wyjątkiem.” — Michał Pala, SMF Project
Budżet na start to nie wszystko. Marka potrzebuje pieniędzy również po premierze
Moment uruchomienia sprzedaży bywa traktowany jako meta wielomiesięcznych przygotowań. Z biznesowego punktu widzenia jest dokładnie odwrotnie. Dopiero wtedy rynek zaczyna weryfikować wcześniejsze założenia. Które produkty rzeczywiście się sprzedają? Które rozmiary rotują najlepiej? Ile kosztuje pozyskanie klienta? Czy klient wraca po kolejny zakup? Jaka część przychodów powinna zostać przeznaczona na kolejną produkcję? Jak wysoki budżet marketingowy jest potrzebny, żeby utrzymywać sprzedaż? Bez odpowiedzi na te pytania bardzo trudno mówić o skalowaniu.
Eksperci z SMF Project zwracają uwagę na popularne przekonanie, że uruchomienie sklepu internetowego automatycznie daje marce dostęp do globalnego rynku. Technicznie jest to prawda. Biznesowo – tylko częściowo. Sklep bez ruchu, marketingu i rozpoznawalności pozostaje miejscem, o którego istnieniu potencjalni klienci po prostu nie wiedzą.
Jednym z najważniejszych błędów przy planowaniu budżetu nowej marki jest liczenie kapitału wyłącznie do dnia premiery. Tymczasem z perspektywy biznesowej budżet powinien być planowany nie tylko na stworzenie i uruchomienie marki, ale również na co najmniej pierwsze 6–12 miesięcy jej funkcjonowania.
Nie oznacza to, że każda firma musi posiadać na koncie środki pokrywające wszystkie możliwe wydatki przez rok. Powinna jednak posiadać realistyczny plan finansowania tego okresu i odpowiedni bufor pozwalający przetrwać sytuację, w której sprzedaż będzie rosła wolniej niż zakładano.
Dlatego zamiast wskazywać jeden uniwersalny procent początkowego budżetu, który należy pozostawić po premierze, lepiej rozdzielić dwa rodzaje zapotrzebowania na kapitał.
Pierwszym jest runway operacyjny — środki potrzebne na marketing, e-commerce, logistykę, content, narzędzia, zespół i pozostałe bieżące koszty prowadzenia firmy.
Drugim jest kapitał obrotowy potrzebny do finansowania produktu — kolejnych produkcji, zaliczek dla producentów, zakupu materiałów czy szybkiego domawiania produktów, które okażą się bestsellerami.
To szczególnie istotne w branży mody, ponieważ moment poniesienia kosztu i moment odzyskania pieniędzy często dzielą miesiące. Marka płaci za development i produkcję, następnie posiada kapitał zamrożony w magazynie, a odzyskuje go stopniowo wraz ze sprzedażą produktów.
Rentowność nie oznacza jeszcze płynności
Jednym z najważniejszych pojęć, które powinien rozumieć właściciel marki modowej, jest różnica między rentownością a płynnością finansową. Firma może sprzedawać produkty z dobrą marżą i być rentowna w rachunku wyników, a jednocześnie nie posiadać wystarczającej ilości gotówki na kolejną produkcję.
Przykładowo marka dobrze sprzedaje kolekcję i chce zwiększyć skalę kolejnej. Producent oczekuje jednak zaliczki kilka miesięcy przed rozpoczęciem sprzedaży. Jednocześnie firma nadal finansuje marketing, logistykę, zespół i pozostałe koszty działalności, a część kapitału pozostaje zamrożona w niesprzedanym jeszcze towarze z poprzedniej kolekcji.
W efekcie wzrost sprzedaży może paradoksalnie zwiększać zapotrzebowanie firmy na gotówkę.
„Jednym z paradoksów biznesu modowego jest to, że wzrost sprzedaży może zwiększać zapotrzebowanie na kapitał zamiast od razu je zmniejszać. Rosnąca marka musi wcześniej zamawiać więcej produktu, finansować większy marketing i ponosić wyższe koszty operacyjne. Dlatego można mieć markę, która rośnie i jest rentowna, a jednocześnie ma problemy z płynnością.” — Michał Pala, SMF Project
Ile powinien wynosić bezpieczny runway?
W przypadku nowej marki za rozsądne założenie uznajemy planowanie finansowania minimum 6-12 miesięcy działalności po premierze, a bezpieczniej 12-18 miesięcy, szczególnie jeżeli firma rozpoczyna działalność bez istniejącej społeczności, historii sprzedaży czy innych stabilnych źródeł przychodów.
Nie chodzi przy tym o założenie, że przez rok marka niczego nie sprzeda. Chodzi o to, aby jej dalsze funkcjonowanie nie było uzależnione od realizacji najbardziej optymistycznego scenariusza sprzedażowego.
Biznesplan powinien zakładać również scenariusz bazowy i pesymistyczny: co stanie się, jeżeli sprzedaż będzie o 30 czy 40 proc. niższa od zakładanej? Czy firma nadal będzie mogła sfinansować marketing? Czy będzie miała środki na kolejną produkcję? Czy będzie zmuszona szybko przeceniać pierwszą kolekcję tylko po to, aby odzyskać gotówkę?
Runway daje marce nie tylko bezpieczeństwo finansowe, ale również czas na podejmowanie lepszych decyzji.
Firma, której kończy się gotówka, zaczyna podejmować decyzje pod presją: ogranicza marketing w momencie, kiedy najbardziej potrzebuje budować rozpoznawalność, wstrzymuje rozwój kolejnej kolekcji albo zaczyna agresywnie przeceniać produkty, żeby uwolnić środki zamrożone w magazynie.
Nie zakładajmy, że pierwsza kolekcja sfinansuje drugą
Jednym z najbardziej ryzykownych założeń jest stworzenie planu, w którym kolejna produkcja ma zostać w całości finansowana z przychodów wygenerowanych przez pierwszą kolekcję. Oczywiście docelowo zdrowy biznes powinien coraz większą część swojego rozwoju finansować z własnej działalności. Nowa marka potrzebuje jednak czasu, żeby dojść do takiego momentu.
Pierwsza kolekcja może sprzedawać się wolniej, niż zakładano. Część produktów może wymagać przecen. Niektóre modele okażą się bestsellerami, a inne pozostaną w magazynie. Jednocześnie kolejna produkcja często musi rozpocząć się jeszcze zanim pierwsza kolekcja zostanie w pełni sprzedana.
Dlatego przy planowaniu kapitału warto założyć, że pierwszy etap działalności będzie okresem inwestycji w produkt, rozpoznawalność i bazę klientów, a nie momentem natychmiastowego odzyskania całego zainwestowanego kapitału.
„Najbezpieczniejszy budżet to nie taki, który wystarcza dokładnie do dnia premiery. To taki, który daje marce czas na znalezienie klienta, nauczenie się rynku i popełnienie kilku błędów bez utraty płynności. W nowym biznesie prawie na pewno część początkowych założeń okaże się błędna — i warto mieć kapitał, żeby móc je poprawić.” — Michał Pala, SMF Project
Najczęstszy błąd? Założenie, że dobry produkt sprzeda się sam
Branża mody jest wyjątkowo podatna na historie spektakularnego sukcesu. Nowa marka publikuje produkt w mediach społecznościowych, pojawia się viral, ubranie zakłada znana osoba, a sprzedaż w krótkim czasie rośnie wielokrotnie. Takie historie rzeczywiście istnieją, ale budowanie na ich podstawie strategii biznesowej jest wyjątkowo ryzykowne. SMF Project zwraca uwagę, że jednym z największych błędów jest przekonanie, że własna marka znajdzie się w niewielkiej grupie biznesów, które będą rozwijać się niemal organicznie. Tymczasem zdecydowana większość przedsiębiorstw potrzebuje konkretnego planu, środków na marketing i konsekwentnie realizowanej strategii.
Problem może zaczynać się jeszcze wcześniej. Marka powstaje bez dokładnie określonej grupy docelowej, bez policzonej marży, planu sprzedaży czy odpowiedzi na pytanie, czym właściwie ma różnić się od konkurencji.
Efektem nie zawsze jest natychmiastowa porażka. Częściej – stagnacja. Firma istnieje, publikuje nowe kolekcje i prowadzi social media, ale jej sprzedaż pozostaje na poziomie, który nie pozwala finansować dalszego wzrostu.
Dobry produkt jest fundamentem marki modowej, ale samo przekonanie właściciela o wysokiej jakości nie jest jeszcze przewagą konkurencyjną.
„Przez ponad 10 lat pracy w branży nie spotkaliśmy jeszcze marki, która przedstawiałaby się słowami: mamy przeciętny produkt, średnią jakość i niczym szczególnym się nie wyróżniamy. Każdy właściciel marki uważa, że jego produkt jest dobry, jakość wysoka, a marka wyjątkowa. Problem w tym, że dokładnie to samo uważa większość jego konkurentów.” — Michał Pala, SMF Project
To szczególnie istotne w modzie, gdzie ocena produktu jest częściowo subiektywna. Twórca marki może być przekonany do projektu, materiału czy jakości wykonania, ale ostatecznie rynek weryfikuje nie tylko to, czy produkt jest „dobry”. Klient porównuje go z dziesiątkami alternatyw i podejmuje decyzję również na podstawie ceny, estetyki, dopasowania do swoich potrzeb, zaufania do marki, sposobu komunikacji czy doświadczenia zakupowego.
Dlatego ważniejsze od pytania „czy mamy dobry produkt?” jest pytanie: „czy mamy produkt, który wystarczająco duża grupa klientów chce wybrać spośród dostępnych alternatyw i zapłacić za niego cenę pozwalającą zbudować zdrowy biznes?”
Dobry produkt nie tworzy automatycznie popytu
Drugim częstym założeniem jest przekonanie, że jeżeli produkt rzeczywiście jest dobry, rynek wcześniej czy później sam go odkryje.
W praktyce klient najpierw musi dowiedzieć się o istnieniu marki. Następnie marka musi wzbudzić jego zainteresowanie, zbudować zaufanie i przekonać go do zakupu. Dopiero później jakość produktu może odegrać swoją najważniejszą rolę: sprawić, że klient będzie zadowolony, wróci po kolejny zakup i poleci markę innym.
„Dobry produkt pomaga zatrzymać klienta, ale najpierw trzeba go pozyskać. Można mieć najlepszą kolekcję w swojej kategorii, ale jeżeli prawie nikt o niej nie wie, sama jakość nie stworzy skali sprzedaży.” — Michał Pala, SMF Project
Nie oznacza to, że rozwiązaniem jest po prostu zwiększanie wydatków na reklamę. Marketing może wygenerować uwagę i ruch, ale nie naprawi produktu, którego klient nie chce, niewłaściwej ceny czy marki, która nie daje odbiorcy wystarczającego powodu do zakupu.
Działa to również w drugą stronę: świetny produkt bez odpowiedniej dystrybucji, komunikacji i zdolności do regularnego pozyskiwania klientów może pozostać niewielkim biznesem.
Dotyczy to również istniejących marek
Podobne zjawisko obserwujemy w firmach, które działają na rynku od kilku lat i osiągają już znaczące przychody.
Fakt, że marka zbudowała biznes na poziomie kilku czy kilkunasty milionów złotych rocznie, jest potwierdzeniem, że istnieje grupa klientów zainteresowana jej ofertą. Nie oznacza jednak automatycznie, że ten sam produkt, sposób komunikacji i model sprzedaży pozwolą jej zrobić kolejny krok — na przykład z 5 do 10 czy z 10 do 20 mln zł sprzedaży.
Na kolejnych etapach rozwoju zmieniają się problemy, z którymi mierzy się firma. Dlatego zamiast zakładać, że skoro dotychczasowy model doprowadził markę do obecnego miejsca, wystarczy robić „więcej tego samego”, warto zidentyfikować, co obecnie jest rzeczywistą barierą dalszego wzrostu.
I właśnie od tego powinno zaczynać się skalowanie istniejącej marki.
Co najczęściej blokuje rozwój marki?
Pierwszą barierą może być produkt. Kolekcja jest zbyt szeroka, zbyt kosztowna w produkcji albo niedostosowana do rzeczywistych potrzeb klienta. Drugą – marża. Produkt może dobrze się sprzedawać, a jednocześnie pozostawiać firmie zbyt mało pieniędzy na finansowanie marketingu, zespołu, kolejnej produkcji i innych kosztów działalności. Kolejnym problemem jest marketing traktowany jako wydatek uruchamiany dopiero wtedy, kiedy pojawi się sprzedaż.
Twórcy SMF Project wskazują właśnie na takie podejście jako jeden z najczęściej spotykanych błędów: oczekiwanie, że marka najpierw zacznie generować sprzedaż, a dopiero później przedsiębiorca zainwestuje w jej promocję.
W pracy z istniejącymi markami widzimy, że w pewnym momencie problem rzadko sprowadza się do jednego obszaru. Firma może mieć dobry produkt, działający e-commerce, prowadzić marketing i regularnie wypuszczać kolekcje, a mimo to przez kolejne sezony pozostawać na podobnym poziomie sprzedaży.
Wtedy zamiast robić po prostu więcej tego samego, trzeba znaleźć wąskie gardło, które w danym momencie ogranicza cały biznes.
Może nim być produkt lub struktura kolekcji — na przykład zbyt duża liczba SKU i kapitał zamrożony w produktach o niskiej rotacji. Może nim być niewystarczająca marża, niewłaściwy pricing, słabe wykorzystanie bestsellerów, problem z pozyskiwaniem nowych klientów lub zbyt mała liczba klientów powracających. W innym przypadku barierą będzie e-commerce, sposób komunikacji, brak kolejnego kanału dystrybucji albo organizacja, która nie nadąża za skalą firmy.
Częstym problemem jest również próba zwiększania sprzedaży poprzez zwiększanie liczby działań. Powstaje więcej kolekcji, więcej produktów, więcej contentu, więcej kampanii i promocji, ale wynik nie rośnie proporcjonalnie.
„Jednym z sygnałów ostrzegawczych jest sytuacja, w której firma z roku na rok robi coraz więcej — więcej kolekcji, produktów, kampanii i promocji — a wynik pozostaje podobny. Wtedy problemem często nie jest brak aktywności, tylko brak koncentracji na działaniach, które rzeczywiście mogą przesunąć biznes na kolejny poziom.” — Michał Pala, SMF Project
Nie zawsze rozwiązaniem jest więc zwiększenie budżetu reklamowego czy stworzenie kolejnej kolekcji. Czasami potrzebna jest koncentracja na bestsellerach i ograniczenie części oferty. Innym razem poprawienie marży, konwersji e-commerce czy retencji klientów. Marka może również dojść do momentu, w którym wyczerpała potencjał dotychczasowego kanału sprzedaży i potrzebuje rozwoju marketplace’ów, wholesale’u, retailu czy ekspansji zagranicznej.
Są jednak również sytuacje, w których problem znajduje się jeszcze głębiej — na poziomie samego pozycjonowania marki.
Kiedy marka potrzebuje ewolucji, a nie kolejnej kampanii
Dobrym przykładem jest jeden z projektów, nad którym obecnie pracuje SMF. To istniejąca marka z wieloletnią historią, rozpoznawalnym produktem i zbudowaną bazą klientów, która doszła do momentu, w którym dotychczasowy model przestał dawać oczekiwaną przestrzeń do dalszego wzrostu. Na pierwszy rzut oka można byłoby uznać, że problemem jest marketing i odpowiedzią powinno być zwiększenie zasięgów, budżetów reklamowych czy intensywności komunikacji. Analiza biznesu pokazała jednak, że samo zwiększenie inwestycji w marketing nie rozwiązałoby problemu.
Jednym z kluczowych obszarów okazała się grupa docelowa. Marka przez lata rozwijała się razem ze swoimi klientkami, ale w tym samym czasie zmieniał się rynek, konkurencja, estetyka i sposób konsumpcji mody. Dotychczasowe pozycjonowanie, które wcześniej pozwoliło firmie zbudować biznes, zaczęło ograniczać możliwość docierania do nowych grup klientów i dalszego rozwoju.
Dlatego praca nad kolejnym etapem wzrostu rozpoczęła się nie od zwiększenia budżetów reklamowych, ale od ponownego zdefiniowania tego, kim ma być klientka marki na kolejnym etapie jej rozwoju i dlaczego marka ma być dla niej atrakcyjna.
Konsekwencją tej decyzji jest odświeżenie kilku elementów jednocześnie: strategii produktowej i kolekcji, kierunku estetycznego, sposobu prezentacji produktu oraz marketingu i komunikacji. Nie chodzi przy tym o odcięcie się od dotychczasowych klientów czy stworzenie zupełnie nowej marki. Celem jest ewolucja, a nie rewolucja — zachowanie elementów, które przez lata budowały jej wartość, przy jednoczesnym otwarciu biznesu na nowych odbiorców i kolejny etap rozwoju.
„Marka może przez wiele lat bardzo dobrze odpowiadać na potrzeby określonej grupy klientów, ale rynek i konsumenci cały czas się zmieniają. W pewnym momencie dokładnie to, co pozwoliło firmie dojść do obecnej skali, może zacząć ograniczać jej kolejny etap wzrostu. Wtedy nie wystarczy zrobić więcej reklam. Trzeba odpowiedzieć na pytanie, dla kogo marka ma być atrakcyjna przez następne kilka lat, a później konsekwentnie przełożyć tę odpowiedź na produkt, estetykę, marketing i sprzedaż.” — Michał Pala, SMF Project
Projekt jest obecnie w trakcie realizacji, dlatego na tym etapie za wcześnie na przedstawianie rezultatów sprzedażowych. Sam proces dobrze pokazuje jednak sposób, w jaki SMF Project podchodzi do pracy z istniejącymi markami: punktem wyjścia nie jest konkretna usługa, którą należy sprzedać klientowi, ale diagnoza tego, co rzeczywiście ogranicza jego dalszy rozwój.
Dla jednej marki będzie to produkt, dla innej ekonomika, marketing, e-commerce, dystrybucja czy organizacja. W jeszcze innym przypadku potrzebna będzie szersza zmiana pozycjonowania.
„Marka, która osiągnęła kilka milionów złotych sprzedaży, udowodniła już, że potrafi stworzyć produkt i znaleźć klienta. Na tym etapie naszym zadaniem nie jest powiedzenie founderowi, żeby robił więcej tego samego. Trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie: co musi się zmienić, żeby ten biznes mógł zrobić kolejny krok?” — Michał Pala, SMF Project
Marka powstała. Kiedy można powiedzieć, że naprawdę zaczyna rosnąć?
Samo zwiększenie miesięcznego przychodu jeszcze nie oznacza zdrowego skalowania. Wzrost powinien być możliwy do powtarzania. Marka musi wiedzieć, skąd przychodzą jej klienci, jakie produkty odpowiadają za sprzedaż, ile kosztuje ich pozyskanie i czy po uwzględnieniu wszystkich kosztów biznes nadal pozostaje rentowny.
Dopiero wtedy można podejmować decyzje dotyczące zwiększania produkcji, budżetów marketingowych, zatrudnienia kolejnych osób, wejścia na nowe platformy czy ekspansji zagranicznej.
SMF Project pracuje również właśnie z markami znajdującymi się na tym etapie – już istniejącymi, ale poszukującymi sposobów na zwiększenie sprzedaży, poprawę produktu, optymalizację marketingu, rozwój sprzedaży hurtowej czy obecność na marketplace’ach.
Marka może zwiększyć sprzedaż poprzez większe zatowarowanie, intensywniejsze promocje, zwiększenie budżetu reklamowego czy wprowadzenie większej liczby produktów, a jednocześnie pogorszyć marżę, płynność finansową albo znacząco zwiększyć ilość niesprzedanego stocku.
Dlatego warto rozróżnić wzrost sprzedaży od skalowalności biznesu.
„Dla nas skalowanie nie oznacza po prostu robienia większego obrotu. Skalowanie zaczyna się wtedy, kiedy wiemy, dlaczego biznes rośnie i potrafimy świadomie zwiększać jego sprzedaż bez jednoczesnego psucia ekonomiki całej firmy.” — Michał Pala, SMF Project
Zanim zaczniemy skalować, powinniśmy znać odpowiedzi na kilka pytań
Czy wiemy, co naprawdę sprzedaje?
Marka powinna znać swoje bestsellery, kategorie odpowiadające za największą część sprzedaży i marży oraz produkty, które przede wszystkim generują stock. Ważny jest nie tylko przychód całej kolekcji, ale jej struktura.
Czy ekonomika sprzedaży działa?
Trzeba wiedzieć, ile firma rzeczywiście zarabia na produkcie po uwzględnieniu kosztów związanych ze sprzedażą. Wzrost oparty na niskiej marży, ciągłych promocjach lub bardzo drogim pozyskiwaniu klienta może zwiększać obrót, ale niekoniecznie wartość przedsiębiorstwa.
Czy potrafimy powtarzalnie pozyskiwać klientów?
Jednorazowy viral, duża współpraca influencerska czy wyjątkowo udany drop mogą dać świetny miesiąc. Skalowalny biznes powinien natomiast posiadać kanały, dzięki którym potrafi regularnie docierać do nowych klientów.
Czy klienci do nas wracają?
Wraz z dojrzewaniem marki coraz większego znaczenia nabiera baza dotychczasowych klientów. Jeżeli każda kolejna sprzedaż wymaga pozyskania zupełnie nowego odbiorcy, dalszy wzrost może stawać się coraz droższy.
Czy firma jest w stanie sfinansować większą skalę?
Większa sprzedaż oznacza zazwyczaj większe zamówienia produkcyjne, większe budżety marketingowe i wyższe koszty operacyjne. Dlatego przed rozpoczęciem skalowania trzeba wiedzieć, czy cash flow pozwoli sfinansować wzrost.
Czy organizacja jest gotowa obsłużyć większy biznes?
Jeżeli podwojenie sprzedaży oznacza podwojenie chaosu, liczby błędów i czasu pracy zespołu oraz założyciela, problemem może nie być już sprzedaż, ale organizacja firmy.
Jakie wskaźniki warto obserwować?
Nie ma jednego zestawu benchmarków właściwego dla każdej marki. Inaczej należy analizować biznes DTC, inaczej markę z dużym udziałem wholesale’u, marketplace’ów czy retailu. Są jednak wskaźniki, które w większości biznesów modowych pozwalają ocenić jakość wzrostu.
W obszarze produktu i stocku będą to przede wszystkim sell-through, rotacja zapasu, udział bestsellerów w sprzedaży, poziom przecen oraz sprzedaż full price. W e-commerce i marketingu warto obserwować m.in. conversion rate, średnią wartość zamówienia (AOV), koszt pozyskania klienta (CAC) oraz udział nowych i powracających klientów. Z perspektywy całego biznesu kluczowe są marża brutto, marża kontrybucyjna, cash flow oraz to, ile kapitału firma musi angażować w stock, żeby wygenerować określony poziom sprzedaży. Same KPI nie są jednak celem.
„Nie ma jednej magicznej wartości ROAS-u, konwersji czy marży, po której możemy powiedzieć: teraz skalujemy. Liczby trzeba czytać razem. Świetny ROAS może wyglądać dobrze w panelu reklamowym, ale niewiele znaczy, jeżeli firma ma zbyt niską marżę, nie rotuje stocku albo większość sprzedaży realizuje na promocjach. Właściciel marki powinien patrzeć na wynik całego biznesu, a nie na najlepszą liczbę w jednym dashboardzie.” — Michał Pala, SMF Project
Skalowanie powinno być konsekwencją działającego modelu
W nowej marce pierwszym celem nie powinno być więc jak najszybsze skalowanie, ale znalezienie modelu, który warto skalować. W istniejących biznesach sytuacja wygląda podobnie. Marka może mieć kilka lat historii i znaczące przychody, ale przed kolejnym etapem wzrostu warto sprawdzić, czy fundamenty, które pozwoliły jej dojść do obecnej skali, nadal są odpowiednie. Dopiero wtedy można świadomie podejmować decyzje o zwiększaniu produkcji i budżetów marketingowych, zatrudnianiu kolejnych osób, wejściu na marketplace’y, rozwijaniu wholesale’u, retailu czy ekspansji zagranicznej.
Skalowanie nie polega na tym, żeby robić wszystkiego więcej. Polega na tym, żeby wiedzieć, co działa — i mieć biznes przygotowany na to, żeby robić tego więcej.
Moda to biznes
Być może najważniejszą zmianą, jaka musi nastąpić jeszcze przed stworzeniem pierwszego produktu, jest zmiana sposobu myślenia. Moda pozostaje branżą opartą na kreatywności, emocjach i kulturze, ale marka działająca na rynku jest jednocześnie przedsiębiorstwem. Musi generować przychody, kontrolować koszty, zarządzać płynnością finansową i podejmować decyzje na podstawie liczb. SMF Project określa biznes modowy jako połączenie kreatywności z liczbami. To podejście jest również podstawą modelu działania firmy, który łączy kompetencje produktowe, marketingowe, sprzedażowe i biznesowe, patrząc na rozwój marki z perspektywy całego procesu, a nie pojedynczej kampanii czy kolekcji.
Stworzenie marki jest więc dopiero pierwszym etapem. O jej przyszłości nie decyduje sam dzień premiery ani nawet pierwsze zamówienia. Kluczowe jest to, czy za atrakcyjnym produktem stoi model biznesowy, który pozwoli finansować kolejne miesiące działalności, uczyć się na danych i konsekwentnie zwiększać skalę sprzedaży. Bowiem w dłuższej perspektywie nie wygrywa wyłącznie marka, która dobrze wygląda. Wygrywa ta, która potrafi zamienić kreatywną wizję w powtarzalny i rentowny biznes.
Dobry produkt bez odpowiedniego modelu biznesowego może nigdy nie osiągnąć swojego potencjału. Z drugiej strony same liczby, performance marketing czy optymalizacja procesów nie zbudują silnej marki, jeżeli zabraknie produktu, estetyki, emocji i charakteru, z którym klient będzie chciał się identyfikować. Te dwa światy muszą działać razem.
Dotyczy to zarówno nowych marek, jak i biznesów funkcjonujących na rynku od wielu lat. Przy tworzeniu nowej marki trzeba od początku połączyć strategię, produkt, ekonomię, sprzedaż i marketing. W istniejącej firmie wyzwaniem może być natomiast znalezienie elementu, który w danym momencie ogranicza dalszy wzrost, i przeprowadzenie zmian potrzebnych do wejścia na kolejny poziom.
Zespół SMF Project pracuje z markami na różnych etapach rozwoju — od stworzenia koncepcji i produktu, przez wejście na rynek, aż po rozwój istniejących biznesów, nowe kanały sprzedaży i skalowanie.
Nie patrzymy przy tym na produkt, marketing, e-commerce czy sprzedaż jak na niezależne obszary. Decyzja o stworzeniu produktu wpływa na zatowarowanie i marżę. Marża określa możliwości inwestowania w marketing. Marketing wpływa na tempo sprzedaży stocku i zapotrzebowanie na kolejne produkcje. Wszystkie te elementy ostatecznie spotykają się w wyniku finansowym firmy.
„Właśnie dlatego nie chcemy patrzeć na markę przez pryzmat jednej kolekcji, kampanii czy kanału sprzedaży. Produkt, marketing, sprzedaż i finanse są częściami tego samego biznesu. Czasami problemem jest produkt, czasami marketing, a czasami model, w którym wszystkie elementy osobno wyglądają poprawnie, ale razem nie tworzą firmy zdolnej do dalszego wzrostu.” — Michał Pala, SMF Project
Co powiedzielibyśmy osobie, która dziś chce stworzyć własną markę?
Przede wszystkim, żeby nie zaczynała wyłącznie od pytania: „jaką kolekcję chcę stworzyć?”, ale również: „jaki biznes chcę zbudować, dla kogo i dlaczego właśnie ta osoba ma wybrać moją markę?”
Pierwsza kolekcja, nazwa, logo, sklep czy kampania premierowa są dopiero początkiem. Warto od początku określić, dla kogo powstaje marka, czym ma się wyróżniać, jak będzie zarabiała i jakiego kapitału potrzebuje nie tylko do premiery, ale również do dalszego rozwoju.
Jednocześnie nie oznacza to, że do tworzenia marki należy podchodzić wyłącznie przez pryzmat Excela. Moda jest branżą, w której biznes spotyka się z kreatywnością, kulturą i emocjami. Stworzenie własnej marki może być początkiem niezwykłej drogi, która będzie rozwijała się przez wiele kolejnych lat życia jej założyciela.
„Budowanie marki to naprawdę wspaniała przygoda. Możliwość zobaczenia pierwszego produktu, który wcześniej istniał tylko jako pomysł, pierwszego zamówienia od klienta, później kolejnych kolekcji, ludzi noszących nasze rzeczy czy zespołu, który zaczyna powstawać wokół firmy, daje ogromną satysfakcję. Dlatego jeżeli ktoś naprawdę marzy o własnej marce, zdecydowanie warto próbować. Trzeba tylko pamiętać, że to nie jest projekt na jeden sezon. To droga, która może trwać wiele lat, dlatego warto rozpocząć ją świadomie, z dobrym planem i gotowością do ciągłego uczenia się.” — Sandra Wildner, SMF Project
Nie trzeba od pierwszego dnia wyglądać jak firma obecna na rynku od dziesięciu lat. Wiele dzisiejszych dużych marek zaczynało od jednego produktu, niewielkiej kolekcji czy bardzo konkretnej grupy klientów, a swoją obecną skalę budowało przez kolejne lata.
Profesjonalne podejście nie powinno więc zabijać ambicji czy marzeń. Wręcz przeciwnie — powinno zwiększać szansę na to, że za kilka lat nadal będziemy mogli je realizować.
„Nie chcemy nikogo zniechęcać do tworzenia własnej marki. Wręcz przeciwnie. Od wielu lat pracujemy w tej branży właśnie dlatego, że fascynuje nas możliwość zamieniania pomysłów w realne produkty i biznesy. Marzenia są świetnym powodem, żeby zacząć. Plan, kapitał, konsekwencja i gotowość do uczenia się zwiększają szansę, że uda się zbudować z nich trwały biznes.” — Michał Pala, SMF Project
Budowanie marki nie kończy się jednak wraz z jej premierą. Po pierwszym sukcesie pojawiają się kolejne wyzwania: rozwój produktu, zwiększanie sprzedaży, nowe kanały dystrybucji, kolejne rynki, rosnący zespół i decyzje o tym, w jakim kierunku firma powinna rozwijać się dalej.
I być może właśnie na tym polega największa atrakcyjność tego biznesu — marki nigdy nie tworzy się tylko raz. Buduje się ją przez lata.
Stworzenie marki jest projektem. Zbudowanie z niej trwałego i rentownego biznesu jest drogą.
Przeczytaj również: TikTok Shop wreszcie w Polsce. To może być największa zmiana w e-commerce od lat
