Branża fashion nigdy nie zmieniała się tak szybko jak teraz. Chwila nieuwagi może kosztować utratę wizerunku, zatrudnionego talentu oraz skutkować stratami finansowymi. Wie o tym doskonale Marek Piechocki, prezes LPP. Choć nie da się poznać opinii publicznej i skrupulatnie chroni swojej prywatności, to w firmie jest dostępny dla każdego. Ciepły, zabawny, a przede wszystkim bardzo merytoryczny sukcesywnie realizuje wizję firmy-giganta odzieżowego, który bez kompleksów może rywalizować ze szwedzkim H&M-em czy hiszpańskim Inditexem, dziś na skalę światową.
W środę 6 września LPP otworzył długo wyczekiwany sklep na Oxford Street w Londynie. Na otwarciu salonu Reserved nie zabrakło ambasadorki marki, gwiazdy światowego modelingu Kate Moss. Przygotowania trwały długie miesiące, a inwestycja pochłonęła 20 mln złotych. Jednak nowy salon w licznym już portfolio LPP to początek nowego etapu spółki.
Marku, skąd tak wiele zmian w ostatnim czasie i dlaczego postanowiłeś wrócić do bezpośredniego zarządzania firmą?
Wyniki finansowe firmy nie były satysfakcjonujące, a nawet dalece odbiegające od tych, których życzyliby sobie akcjonariusze. Bo kiedy akcje spadają z 10 tys. na 4 tys. – nikt nie jest uradowany. A wszystko to było efektem tego, co zdarzyło się w naszym biznesie – musiałem dokonać kroku wstecz, by zobaczyć, dlaczego taka sytuacja ma miejsce. Teraz widać, że zmiany przynoszą pozytywne efekty, a inwestorzy uwierzyli i uważnie czytają nasze comiesięczne raporty. Widzą, że wyniki sprzedażowe i marżowe się poprawiły, co sprawiło, że stali się bardziej optymistyczni.
Z perspektywy czasu jesteś w stanie ocenić co poszło nie tak?
Za bardzo skupiliśmy się na rozwoju ilościowym, a nie jakościowym. Ilość to liczba otwartych metrów kwadratowych, a to sprawiło, że nasza główna marka cierpiała. Miała słabsze kolekcje i odzież, co klienci szybko zauważyli i porównywali z innymi brandami na naszą niekorzyść.
Czy to jest tak, że gdy brakuje założyciela marki, to gdzieś duch brandu się zatraca?
Może zabrzmi to jak nadmierne uproszczenie, ale moim zdaniem w firmach, które kierowane są przez założycieli, łatwiej jest tego ducha utrzymać. Ja większość moich pracowników znam, potrafię spojrzeć im w oczy, zapytać czemu nie wychodzi… Traktuję tę firmę jako firmę rodzinną, która nigdy nie będzie do sprzedania – chciałbym, żeby moje dzieci w przyszłości ją prowadziły. Inaczej podchodzą do firmy ludzie, którzy są w niej na moment, na chwilę – ja sam bym wtedy miał inne podejście. Można się śmiać, ale w tym momencie traktuję swoją firmę jako kolejne dziecko, a mam ich już czwórkę!
Mieliśmy właśnie okazję świętować z Wami otwarcie salonu w Londynie. Co czułeś, widząc salon Reserved, dumny zespół projektantów, czy ściskając dłoń Kate Moss? Jak wspominasz ten dzień?
Nie ściskałem dłoni Kate, tylko przyglądałem się jej z tłumu tak, jak każdy, kto przyszedł na otwarcie naszego spektakularnego sklepu przy Oxford Street. Na pewno z tej perspektywy widać najlepiej to, co czuje klient, dla którego przecież to wszystko tworzymy. Natomiast ja, prowadzący markę Reserved, od początku czułem wielką dumę, że zgromadziłem wokół siebie tak wspaniałych ludzi – projektantów, marketingowców, handlowców, budowniczych i tak prężne firmy, współpracujące z nami od lat. To sprawia, że w sercu Londynu jesteśmy w stanie pokazać najlepszą stronę Polski. Cały sklep: od projektu po wykonanie, od podłogi po sufit, wymyślone i często w dużej mierze uszyte zostały w Polsce, bo przecież zlecamy już 20% najważniejszej kolekcji – damskiej w naszym kraju. Dzień otwarcia naszego salonu w Wielkiej Brytanii to moment chwały. Jestem dumny z tego, że pracuję w LPP i że jestem Polakiem. Było mi ogromnie miło być świadkiem ogromnego zainteresowania nami mediów brytyjskich. Poczułem, że wielu z tych dziennikarzy po cichu nam kibicuje – firmie spoza Wielkiej Brytanii, przecież nieznanej na ich rodzimym rynku. Tytuł jednego z artykułów mówi sam za siebie: Forget Zara and H&M, are you ready to be Reserved?
Zarówno Ty, jak i zespół LPP jesteście o wiele bliżej nas, dziennikarzy, otwarcie dzielicie się sukcesami, jak i lekcjami, z których wyciągnęliście wnioski. Co więcej, nawet mogliśmy poznać Twoją rodzinę. To absolutnie nowy rodzaj komunikacji w Polsce. Czy wraz z otwarciem salonu Reserved w Londynie nadeszła nowa era?
Tak jak wspomniałem wcześniej, ta nowa era zaczęła się tak naprawdę przed paroma miesiącami, gdy z jednej strony przygotowywaliśmy się do otwarcia sklepu Reserved w Londynie, którego mottem było Open to public, a z drugiej jako firma postanowiliśmy otworzyć się całkowicie i szczegółowo pokazać czym się w LPP zajmujemy. Zawsze staramy się robić wszystko najlepiej jak umiemy, a ponieważ przy otwarciu sklepu w Londynie od 3 tygodni pomagały moje dzieci, pomyślałem sobie, że warto byście nas – jako dziennikarze – również poznali jako rodzinę. Jesteśmy głównym i największym akcjonariuszem LPP i zapowiadamy, że nie sprzedamy akcji LPP oraz że będziemy rozwijali firmę dla przyszłych pokoleń. Czuję, że dla wielu to pewnie trochę nowe, bo traktowanie firmy tego rozmiaru, lidera rynku w Polsce, jako rodzinnej – oczywiście w dobrym tego słowa znaczeniu – jeszcze nie często się w Polsce zdarza, ale przecież zawsze mówiłem, że LPP jest wyjątkowe. W tym obszarze jako firma też chcemy być najlepsi.
Podkreślasz rodzinny charakter firmy – jesteś wśród pracowników, dzieląc z nimi open space, biurko w biuro. Jednak wspomniałeś, że firma zatrudnia ok. 25 tys. osób – jak utrzymać rodzinny charakter?
To nie jest łatwe, ale myślę, że możliwe. Wszystkich, z którymi bezpośrednio pracuję, traktuję w inny sposób, niż zwykłego najemnego pracownika, bo zakładam, że ich problemy są moimi problemami, ich zdrowie jest moim zdrowiem. Staram się, by oni nie mieli kłopotów poza pracą, bo wtedy mogą skupić się na pracy w pełni. Mamy szefową spółki rosyjskiej, która z nami jest ponad 10 lat i śmieję się, że ona jest matką dla tych wszystkich pracowników, którzy jej się zwierzają, przychodzą z problemami. Nawet odchodzą do konkurencji, ale potem… wracają! Ten rodzinny charakter i atmosferę można utrzymać w mniejszych zespołach, a nasza firma jest właśnie oparta na takich.
Co zyskujesz pracując bezpośrednio z zespołem, będąc wśród nich i dzieląc z nimi biurko? Czy nadal możesz powiedzieć, że się czegoś uczysz?
Dziś to jest tak, że ten kto się nie uczy to się cofa. Świat tak szybko posuwa się do przodu, że jeśli nie będę się uczył – nie nadążę. Dzisiejszy świat wprowadza nowe rzeczy, zmiany, które muszę poznać. Ktoś kto się nie uczy jest zagrożeniem, że będzie out of fashion. Ja codziennie uczę się czegoś nowego. Nasz biznes jest zmienny, oczekiwania klienta są co chwilę inne, a my musimy szybko reagować. Wychodzę z założenia, że żeby czuć tę zmianę – trzeba być jej częścią, być w środku. Siedzę z dziewczynami biurko w biurko, więc słyszę i widzę, co w biznesie się na co dzień dzieje. A z drugiej strony docierają do mnie te ich dylematy, które według nich, na dany moment, wydają się nierozwiązywalne. Z pozycji prezesa można załatwić więcej problemów, więc wydaje mi się, że czynię ich życie łatwiejszym. Poznawanie bieżących potrzeb klienta i ułatwianie pracy zespołowi – to najważniejszy powód, dla którego siedzę z pracownikami biurko w biurko.
Ostatnio dowiedzieliśmy się, że firma ma się powiększyć o kolejne 1000 pracowników. Z czego to wynika? Ekspansja, kolejne biuro centrali w Gdańsku, a w planach kolejne trzy…
Z niedoszacowania potrzeb. Z jednej strony szybko rośnie handel internetowy, a tam potrzeba ogromnej liczby osób. Z drugiej strony – to dział produktowy. Kupcy, projektanci, sklep internetowy i rozpiętość geograficzna wymusza na nas, by gama produktów była jeszcze szersza. To też różnice potrzeb na rynkach – jedni szukają mody i trendów, inni stawiają na klasykę. Rośnie nam także liczba sales koordynatorów, czyli osób, które badają, co i gdzie się najlepiej sprzedaje. Rozwój i zmiana handlu, chęć dopasowania do lokalnych rynków – to dziś główne bodźce zwiększającej się kadry.
Mówiąc o rekrutacji – osoby z zagranicy chętnie dołączają do polskiego zespołu?
Mamy projektantów z Londynu, mamy oczywiście Japończyka, Australijczyka, Hinduskę… Kiedyś byliśmy firmą kompletnie nieznaną, dziś zaczynamy być zauważani. Niemcy nie mogą tego pojąć, że tuż obok jest taka firma, która ma 1700 sklepów, a u nich takich wcale nie ma.
A płace? Czy zarobki w złotówkach ich satysfakcjonują? Po przeliczeniu ich na funty czy euro nie wypadamy korzystanie.
W Niemczech sprzedawca zarabia cztery razy tyle co w Polsce, ale cztery razy tyle wynoszą go koszty utrzymania. Ale im wyższe stanowiska, tym dystans jest mniejszy. U nas jest łatwiej awansować niż w innych krajach. To widać po moim synu, który studiował w Madrycie. Kiedy spytałem go, czy nie chce tam zostać, to powiedział mi: Tato, to nie ma sensu. Przecież u nas jest tyle możliwości otworzenia własnego biznesu czy awansu.
Ja sama wciąż innym odpowiadam na pytanie, czemu wróciłam ze Stanów do Polski. Uważam, że możliwości naszego rynku są ogromne, a w Stanach byłabym jedną z miliona.
Tam działające biznesy są na tyle rozwinięte, że próbując otworzyć firmę taką jak nasza nie byłoby szans się przebić. I to dotyczy każdego zawodu. U nas na korytarzach jest masa młodych ludzi!
W jednym z wywiadów powiedziałeś, że ważnym czynnikiem sukcesu LPP jest bycie dobrym pracodawcą. Pozwolę sobie podzielić się wynikami ankiety przeprowadzonej w grupie Praca w Branży Modowej, w której respondenci uznali, że najczęstszym problemem na drodze do sukcesu okazuje się być brak możliwości rozwoju w firmach. W LPP słyszę, że nie ma tego problemu – każdy ma szansę?
Mamy w LPP wiele różnych marek, a sami projektanci mają predyspozycje do projektowania w konkretnym obszarze, np. lifestylowym typu Cropp – i to jest jedna bajka. A z drugiej strony są ludzie, którzy wolą elegancki styl – jak Reserved. Projektant może też znaleźć się w Reserved w dziale, w którym będziesz produkowała coś z dzianiny, casual. Mamy wiele obszarów, w których ci ludzie mogą się rozwijać, a często tworzymy też kolekcje specjalne. Popatrz na nasze biuro – jak ci młodzi ludzie szaleją, jak się czują. Oni robią wielkie rzeczy, a my dostarczamy im narzędzia. Nie ma też ograniczeń, jeśli chodzi o wyjazdy zagraniczne, np. na targi.
Wróćmy do tematu szycia w Polsce: skąd ta decyzja i jak ona powinna wpłynąć na rynek? Jesteście jedną z niewielu firm, która mówi – chcemy to robić u nas, u siebie.
To znowu potrzeba klienta i zmieniające się otoczenie. Dopasowywanie do lokalnych potrzeb jest coraz ważniejsze. W tej chwili w wybranych kolekcjach damskich szycie w Polsce wynosi ok. 20%, a wcześniej było to 5%. Czy na tym się skończy? Zobaczymy. Dostarczając kolekcje z naszego regionu, jesteśmy w stanie szybciej reagować na potrzeby klienta i zrealizować projekt w ciągu dwóch tygodni. To ogromna zaleta, która przyciąga nas z kolejnymi zleceniami do Polski.
A mówią, że nie mamy wystarczająco rąk do pracy w postaci szwaczek.
To nie jest łatwe, to kłopotliwe. Ale jak nad tym się głębiej zastanowisz, to dziś z brakami kadrowymi boryka się nie tylko branża odzieżowa, ale także np. branża handlu. Myślę, że to problem. Rozpoczęliśmy nawet rozmowy z jednym z naszych największych producentów, żeby wspierać ich i szkoły zawodowe. Wszystko po to, by przekonywać młodych ludzi, że praca szwaczki to wcale nie jest coś kiepskiego.
Obserwujesz młodych polskich projektantów? Jakie są Twoje spostrzeżenia na temat rynku mody w Polsce?
Mamy zdolnych projektantów i nie tylko młodych. Jest kilka osób, które potrafią zrobić coś fajnego i mają ugruntowaną markę. Mam wrażenie, że jest lepiej niż w Niemczech! Jesteśmy bardzo kreatywni, może właśnie dzięki temu ta firma istnieje? Mamy ludzi, którzy są w stanie robić modę!
Ale co z tymi kilkoma tysiącami innych młodych projektantów, którzy kończą szkoły modowe?
Mamy tyle wolnych miejsc, zaproś ich wszystkich do nas! Szukamy najlepszych. Mamy projektantów z All Saints i wiele innych wybitnych talentów – takiej energii jak u nas nie znajdziesz w żadnym innym miejscu.
Rozmawiała Ula Wiszowata
