Chciałbyś pracować w organizacji, która dawałaby każdemu pracownikowi poczucie sensu życia i pozwalałaby na rozwój? Ponadto oferowałaby przestrzeń dla kreatywności i innowacyjności, a o najważniejszych sprawach decydowaliby ludzie, do których wszyscy mieliby zaufanie? Jeśli myślisz, że takie organizacje są fikcją, czas poznać „model turkusowy”. Dowiedz się, dlaczego warto postawić na turkusowe zarządzanie.
Czym jest turkusowe zarządzanie?
Turkusowa organizacja jest przeciwieństwem korporacji, w której pracownik jest jedynie małą cząstką w napędzanej przez prezesa machinie. W turkusowym modelu zarządzania człowiek sprawuje funkcje, a nie obsadza konkretne stanowisko. Pracownicy nie są nastawieni na osiąganie celów i niezdrowy perfekcjonizm.
Korporacje, które za konieczność uznały osiąganie wyznaczonych celów, doprowadziły do tego, że praca dla wielu stała się przykrym obowiązkiem. Te firmy, które opierają się na systemie wyszukiwania i naprawiania słabych cech pracowników sprawiły, że coraz częściej tracimy energię i talenty, motywację do pracy. Pracownik nie realizuje tam własnych ambicji, ale te narzucone z góry. Turkusowa organizacja to zupełne przeciwieństwo typowej korporacji, gdzie pracownik z własnego wyboru może angażować się w różne zadania.
Różne barwy zarządzania
Twórcą teorii turkusowego zarządzania jest pochodzący z Belgii Frederic Laloux, doświadczony menedżer i coach. Specjalizuje się w analizie i budowaniu nowocześnie zarządzanych i innowacyjnych firm. W swojej książce Pracować inaczej opisuje historię rozwoju organizacji z punktu widzenia rozwoju ludzkiej świadomości. Podczas pracy nad książką, Laloux zbadał 12 firm, które działają na rynku przynajmniej 5 lat i zatrudniają przynajmniej 100 pracowników.
Frederic Laloux wyróżnił pięć modeli zarządzania, nadając każdemu z nich symboliczny kolor i porządkując je od najbardziej autorytarnych do najbardziej demokratycznych. Organizacja czerwona to taka, gdzie władza scentralizowana w rękach przywódcy. Firma opiera się na wywoływaniu uczucia strachu i dominacji przez szefa, a pracownik jest podwładnym.
Kolejna jest organizacja bursztynowa, w której nadal struktura ma postać hierarchii, a kontrola i zarządzanie odbywa się odgórnie. W organizacji panują surowe zasady, których trzeba bezwzględnie przestrzegać. Na tym systemie opiera się działanie wielu kościołów i tradycyjne szkolnictwo publiczne.
Organizacje pomarańczową spotykamy w korporacjach. Struktura organizacyjna jest nadal sztywna, ale pracownicy mają pewną swobodę w realizacji zadań. Ceni się innowacyjność oraz skuteczność, a celem jest jak najlepsze zrealizowanie planu. Jednostka odgrywa ważniejszą rolę niż w poprzednich modelach, gdyż liczą się jej kompetencje. Organizacja zielona ma strukturę przypominającą piramidę. Opiera się na wartościach i zainteresowaniu członków aktywnym i kreatywnym uczestniczeniem w rozwoju firmy. Zachęca się i wspiera aktywność jednostki. Do działania motywuje lider, zwierzchnik, „empatyczny nauczyciel”.
Na koniec czas na organizacje turkusową, znajdującą się na końcu, opierającą się na najwyższym stopniu świadomości zarządzania organizacją. Centralną cechą organizacji turkusowych jest demokracja partnerska. Odrzuca się zasadę prowizji, premii, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających. W zamian stosuje się zasady: wolności, zaufania, partnerstwa, dialogu, dyskusji oraz współpracy.
Trzy filary turkusowych organizacji?
Turkusowe organizacje opierają się na trzech filarach: samozarządzaniu, dążeniu do pełni oraz na celu ewolucyjnym. Idea samozarządzania odrzuca hierarchię, ponieważ uważa się, że to hierarchia zrodziła walkę o stanowiska, chciwość, lęk czy nieufność. Zamiast stanowisk obowiązują funkcje oraz role. Nie ma postaci szefa/przywódcy, który planuje, kontroluje, ocenia. Jest to zadaniem każdego z członków grupy. Relacje pracowników buduje się na uczciwości, działaniu zgodnie z wspólnym systemem wartości i zaufaniu.
Menedżerowie są członkami zespołów lub jeśli posiadają odpowiednie kompetencje, mogą zostać „turkusowymi liderami”, łączącymi w sobie role coachów, mediatorów i trenerów do spraw turkusowych narzędzi organizacji pracy.
Drugi filar to idea dążenia do pełni. Chodzi o to, aby pracownicy byli w pełni sobą. Powszechne wyobrażenie o firmie jest takie, że w pracy powinniśmy wykazywać się profesjonalizmem i zawodowymi kompetencjami. W turkusowej organizacji pracownik ma być autentyczny. Wszystkie jego cechy są wartością dodaną, a maski nie istnieją. Tacy, jacy jesteśmy w domu i życiu prywatnym, możemy być w życiu zawodowym.
Trzeci, ostatni filar, to cel ewolucyjny. W organizacjach turkusowych najważniejsze jest, aby słuchać tego, co dzieje się w teraźniejszości, a nie kontrolowanie i przewidywanie przyszłości. Pracownicy zachęcani są do wsłuchiwania się w otoczenie, przyglądania się, co dzieje się dookoła nich. Mogą poprzez pracę realizować cele ważne dla siebie i jednocześnie dla organizacji. Dzięki temu codzienne zadania, mają dla nich dużą wartość, praca nabiera sensu i pojawia się u nich silna motywacja wewnętrzna.
Czy w praktyce jest to możliwe?
Przykładem organizacji, która stosuje turkusowy model zarządzania jest np. Buurtzorg. Jest to holenderskie stowarzyszenie pielęgniarek, opłacanych z kasy państwowej i zajmujących się pacjentami przebywającymi w domach. Założył je w roku 2006 pielęgniarz Jos de Blok w celu lepszej organizacji pracy pielęgniarek. Początkowo liczyło 10 członkiń, ale niezwykła efektywność i atmosfera pracy w Buurtzorg spowodowała, że w roku 2016 było ich już… 8 tysięcy.
W firmie to lokalne zespoły decydują kogo zwolnić, a pensja dyrektora wykonawczego Josa de Bloka jest mniejsza niż podwójna stawka pielęgniarki. Strategiczne decyzje Blok podejmuje po uprzednim opublikowaniu pomysłów na blogu i otrzymaniu feedbacku od pracowników. Zespoły są szkolone w korzystaniu z narzędzi wspólnego podejmowania decyzji. Na początku realizują to zewnętrzni trenerzy, później trenerzy wewnętrzni wyłaniani spośród pracowników.
Z organizacją współpracuje zespół ekspertów, którzy doradzają zespołom w obszarach wykraczających poza wiedzę i doświadczenie członków zespołów. Raport KPMG z roku 2012 głosi, że firma dzięki takim działaniom zmniejszyła godziny bezpośredniej opieki nad pacjentem poprzez zwiększenie wydajności i zapewnienie mu większej autonomii, zaś badania z roku 2010 przeprowadzone przez Ernst & Young ujawniają, że Buurtzorg ograniczyło koszty o 40% w porównaniu z publicznym holenderskim systemem zdrowia.
Mogą rodzić się wątpliwości, co do działania turkusowych organizacji. Czy w firmach nie panuje chaos? Czy porządek jest możliwy, gdy brakuje przywódcy? Podstawą funkcjonowania turkusowych organizacji jest człowiek świadomy swoich potrzeb, marzeń i pozycji. Nie ma jednego idealnego schematu turkusowej firmy, ponieważ tworzą go ludzie, każdy inny i wyjątkowy, który w grupie może doprowadzić do sukcesu turkusowej organizacji.
